华为供应链案例.ppt

供应链介绍 ?2010上海甫瀚投资管理咨询有限公司 机密：此文件只供贵公司内部参阅，请勿复制或分发予第三方。 ?????????????????????????????? 2010年9月10日 华为公司供应链概况 华为供应链发展路标 GSC（全球供应链）建设，8大地区部 供应链全面升级 基于SCOR模型的ISC（集成供应 链)建设，2003基本落地 开始应用MRP (物料需求计划)系统 2005年 2000年 1998年 1994年 开始使用MRPII (制造资源计划)系统 30% 一 次 直 通 率 及 时 齐 套 到 货 率 库 存 周 转 率 百 万 焊 点 缺 陷 率 40% 100% -500% 2001年-2007年 与客户界面 市场需求管理 IPD流程(集成产品开发） E2E流程（端到端交付流程） AR变革流程 与供应商界面 华为内部 供应商认证体系（7个方面） 供应商分层分级管理 考核淘汰机制 AP变革流程 根据SCOR模型，选取计划、订单、生产、采购、物流、逆向物流作为构建架构 供应链主流程分为约50多个子流程，近200个孙流程 制定了3大类4大项30项考核指标 自动化生产物流系统（德马泰克合作） QCC（品管圈）…… ERP、APS（先进计划调度系统）、WMS、RF WEB SCC(供应链协作系统)、B2B 华为供应链体系 提升客户服务满意度，降低供应链总成本。 8.5% 14% Sales Mgnt. Dept. Manage r Monthly Oracle, Order change work flow ∑因内部原因导致更改订单的次数/∑同期订单数。 “更改”可定义为因ECO和其他内部原因导致的更改。 由于内部原因导致更改订单的次数占同期订单总数的比率 它包括除客户需求原因以外的所有公司的内部原因造成的订单更改，既包含销售原因，也包含欠料、BOM、ECO、采购等原因。 ISC-SC-02-01销售内部订单更改率：对于由于报价、工勘、成套、业务支持等销售原因造成的订单更改。 (内部)订单更改率（%） SG-SC-02 3% 29.5% Bidding Office Manager, Engineering Mgnt Dept. Manager, Contract Mgnt Dept. Manager Monthly Call Center, issue feedback from OE upstream,Engineering Design business monthly sheet. 合同“错误”的定义为任何有关合同配置的错误。包括客户投诉及工勘、成套、制造部门各环节发现的上游业务的错误. (∑客户对合同错误的投诉＋∑华为内部直到初验期间发现的错误) / ∑CCP发货合同数 从制作建议书到初验整个周期内，因合同管理、订单管理导致合同错误而受到客户投诉率及内部发现的合同错误率。时间划分：外部投诉，从发货到初验期间发生的投诉；内部投诉，从合同签订到发货期间的投诉。 合同履行错误引起的内、外部客户投诉（%） SG-SC-01 目标值 目前数值 责任人 计算频率 数据来源 计算公式 描述 KPI 序号 华为供应链考核指标示例 矿业公司内控梳理项目 对新设控股公司缺乏管控经验。集团新投资了一家控股子公司，目前尚处于筹建期。集团对控股公司的产权管理及行政关系的管控缺乏经验； 采购模式无法适应公司结构调整。目前采矿板块与工贸板块目前共用一个采购部，未来由于采矿板块需要搬离另外一个城市办公，现有采购职能和采购模式面临改革。集团缺乏采购模式的变革经验； 付款流程低下，无法适用未来总部搬迁要求。集团所有业务的付款流程均采用同一流程，审批程序繁杂，效率不高，影响业务运营效率，目前待再造优化； 流程、制度建设基本空白。 面临挑战 针对管理层关注的专题，包括控股公司管控模式、采购模式优化、付款流程再造三个方面，进行了大量调研和数据分析，提出方案，并与管理层达成一致。 新建及优化核心流程。对于集团缺乏的流程，例如招投标流程进行筹建。对于已有流程，配合运用甫瀚特有的六要素模型，识别现有流程的缺陷，并提出切实可行的建议方案 建立全套的流程手册（约100多个子流程） 工作内容 该集团是2003年成立于东北的一家集矿业资源开发、钢铁冶炼原料加工和生产、物流及国际贸易于一体的民营企业。集团经过近年的高速发展，已经从企业的成长期逐步转向成熟期。 集团业务分为矿业板块和工贸板块(朝鲜贸易）。其中矿业板块包括勘探、基建、采矿、选矿、烧结球团各环节，供贸板块包括进口矿粉和出口业务。 客户背景 内控流程梳理和内控建设 项目性质 某矿产集团 矿业公司内控梳理项目 汇 报 材 料 母子公司管控汇报 采购流程优化专题汇报 付款