现代渠道业务日常店面管理.ppt

现代渠道业务日常门店管理;现代渠道业务日常门店管理;1、现代渠道作为一种经营业态诞生于20世纪的美国、1990年广东东莞虎门镇诞生了 我国第一家超市——美佳超级市场、随后国内的超市如雨后春笋般涌现、1996年后一批世界级大型超市（家乐福、沃尔玛等）相继进入中国、与此同 时、各地纷纷出现区域性的单体或连锁超市、如上海华联、武汉中百超市等 从此：现代渠道的发展进入快速发展轨道、年增长速度达到70%。 2、1995年连锁业销售额占全国零售总额的1%、而到2005年已达到了20%。;现 代 渠 道 情 况 简 介; 中国现代零售渠道发展状况; 现 代 渠 道 运 营 特 点;商店数量 (重要性);;从零售终端趋势来看现代渠道门店数占比最高，占到65% 从零售终端的快消品德销售额分析，现代渠道的08年占比达到41%，比06年有所下降 分析现代渠道的门店数量增长来看，总的门店数08年比06年增长18%，其中 小型超市增长速度最快、增长超过平均水平达到22%、大型超市增长也到达14%、大卖场增长8%、便利店的增长最低、占到5% 从销售额分析、便利的门店增长虽然只有5%、但销售额增长了13%和大卖场的增长幅度相同、小型超市的增长还是居首位达到26%、大型超市也增长了17% 从以上的分析来看我们的产品分销应以大中型超市为主、便利也应加大分销力度、而大卖场则做为品牌形象树立、推广、宣传、生意提升等和竞品竞争的一个平台、更做为大、中、小型超市进场的铺垫和风向标 ; 谈判流程—六个步骤; 1、资料调研—内容; 2、终 端 选 择; 公司三证的准备; 4、首 轮 谈 判; 与对方采购负责人约定洽谈时间、地点 提出合作意向 洽谈前应带齐本公司各种产品资料、公司简介、报价单、产品目录等 初步洽谈，交换彼此合作意向或者部分合作方案 如果是第一次进场谈判，双方还要相互了解对方企业的概况、文化和现状等 洽谈完毕，返回时应带回对方有关合作方面的资料，如合同条款、贸易条款、价格政策（加价率）、物流等方面的特殊要求等 回来后，应及时向上级负责人汇报，并反馈相关的资料信息 由初谈人员和超市卖场负责人结合资料共商对策（如果是进场谈判的，还需要与超市卖场客户的决策人确定初步的谈判底线），准备出下一轮洽谈工作的方案，建议准备两套方案，且要留有适当的余地，而不应过早的表露谈判的底线 议定的方案最好是烂熟于心，在接下来的谈判当中视机抛出，灵活掌握。 ; 就合同和贸易条件的框架达成基本的共识 确认买卖合同、贸易条款的相关细节 就双方的争议点进行磋商，找出关键点或平衡点，试探对方的合作底线 为公司进行谈判的最终决定权人的决策提供准确的信息和并提供初步的建议方案; 将第一次洽谈的内容进行回顾 倾听对方的合作要求、合作方式、观察对方的合作态度 就合同细节交换意见、陈述我方的立场、视机抛出提议方案 倾听对方对合同条件的保留意见、对我方答复的反馈、做好记录 洽谈结束时应将谈判的要点和对方的意见重复表述、并要对方确认无误、表示感谢、表明尽快给予回复、可以预约下一次谈判时间、为下一次谈判做好铺垫 返回公司后、及时整理本次洽谈内容、确定关键点、形成初步的合同框架和下次的谈判方案向上级主管汇报 主管对方案进行评估、提出修改、调整意见、确定谈判底线、执行人员根据意见确定2～3套谈判方案准备再次谈判 预约再次洽谈时间; 就上次谈判没有解决的关键问题进行最后的“协商” 攻克谈判的瓶颈、达成共识 确定合作细节和具体问题、拟定合同文件 如果问题仍然没有得到全部解决、应当再次找出关键 问题根据授权决定当场拍板还是继续下一次谈判; 共同回顾上次谈判内容、提出我方的修改方案 倾听对方对修改方案的意见 双方就合同重点部分如：进场费用、店庆费用、促销费用、销售返利、供货价格、帐期等进行最后磋商并确定 谈判如果进入到僵持阶段应当视机表明合作底线 双方就原条款及修正条款提出具体解决意见、达成妥协和让步 如若双方在某些问题上仍然存在很大的分歧且对方始终没有让步表示、可以考虑在关键点问题上双方保留意见、而就其他条款达成一致。 对于关键问题的交涉、不能导致谈判的崩盘、而应建议双方再行考虑 洽谈完毕、拟定合同文件、双方确认、由供应商带回公司准备签字、盖章 ; 6、合同签订—合