课件：xx人力资源诊断与建议报告.ppt

考核结果应用二：区分A、B、C类员工 优 良 不合格 A类员工：最好的20% B类员工：中间的70% C类员工：最差的的10% A类员工：考核中最好的20％，在本专业领域业绩突出或能够激励别人实现共同的目标，能够坚持不懈地实施并实现自身的承诺；是晋升的首选对象。 B类员工：考核中中间的70％，是培训和扶持的主要对象，目的是帮助员工明确自身水平提高的方向，如何成为最优秀的20％。 C类员工：考核中最差的10%，不能胜任自己的工作，需要被淘汰和进一步安置。 合格 将之作为人事变动的主要依据 可明确地包括诸如领导能力、智 力等特有品质 高 表现尚可者 考虑发展 中 低 业绩 不佳者 给予警告，提供有针 对性的发展支持 失败者 淘汰出局 表现一般者 保留原位 低 中 高 中坚力量: 进入下一个发展机会 中坚力量:计划提拔，并特殊指导 超级明星: 多方向快速提升 业绩 能力潜力 薪酬体系设计原则、目的和思路 原则：公平性、合理性、满足公司的发展战略 目的：1、解决内部横向公平 2、解决内部纵向公平 3、解决外部公平 4、促进员工自我公平 思路：1、通过岗位评价，平衡内部纵向和横向公平 2、参照外部企业薪资水平制定关键岗位工资，解决外部公平 3、在现有基础上进行套改，不一步到位，避免员工内部的振荡 4、岗位浮动工资与绩效挂钩，解决员工自我公平 员工调查问卷显示，如果公司根据岗位的重要性和对企业的贡献进一步拉开员工的 收入差距，绝大多数的员工表示赞成 资料来源：ZM公司和华储管理咨询调查问卷 ZM： 华储： 薪酬：薪酬结构的调整 月收入 = 收入 岗位固定工资 + 学历/工龄津贴 + 项目奖/特殊贡献奖 岗位浮动工资 + + 年底奖金 根据年度公司经营状况、部门和个人考核结果获得 岗位固定工资固定发放，岗位浮动工资根据考核结果发放，二者共同构成了岗位工资 对于只有季度考核的人员，上季度考核的结果/3即本季度每月岗位浮动工资 管理有效性的关键在于权责利对称，考核和薪酬有效的挂钩，所有改革就成功了一半 岗位评价的作用在于解决收入内部公平，它的三大特点决定了它的可行性 合法性 合理性 客观性 岗位评价需要群体决策，增加打分结果的可接受程度。岗位评价前要从公司高层、中层和基层人员中选取代表性人员，进行培训。评价时根据职务说明书和岗位评价表进行打分，决定岗位价值。实践结果表明：与没有员工参加的薪酬制度相比，让员工参与薪酬制度的设计与管理常令人满意且能长期有效 28因素岗位评价方法在国际上通用，权重可以根据企业的价值导向进行调整，将岗位价值分解成责任、知识技能、努力程度和工作环境四部分，共28个因素，全面而深刻 每个指标分成5个级别进行打分，描述细致，从而打分结果更加客观； 一般由咨询公司的咨询顾问主持，由于不涉及个人利益，打分结果更加可信 岗位评价指标体系 责任因素 知识技能因素 努力程度因素 工作环境因素 风险控制的责任 成本控制的责任 指导监督的责任 内部协调责任 外部协调的责任 工作结果的责任 组织人事的责任 法律上的责任 决策的层次 最低学历要求 知识多样性 熟练期 工作复杂性 工作经验 工作的灵活性 语文知识 数学知识 综合能力 工作压力 精力集中程度 体力要求 创新与开拓 工作紧张程度 工作均衡性 职业病 工作时间特征 ? 环境舒适性 ? 危险性 岗位评价的现场工作流程 专家对照职位说明书进行评价 宣读职位说明书 收集专家的评价结果 去掉一个最高分，一个最低分 对同一组数据在两台电脑上进行录入统计 对所有的岗位在完成评价后进行排序讨论 确定各个岗位岗位评价结果 如果结果一致认为不合理，则重新打分 对其余的数据求平均值和标准差 专家组成员对该岗位的评价结果进行讨论 年底奖金发放需要考虑公司效益、部门绩效和个人表现 确定公司奖金总额 核定各部门的年终奖金总额 各部门完成工作目标的情况年度考核 根据公司整体效益确定 年度个人绩效考核 各部门奖金总额 个人奖金 个人奖金 个人奖金 核定个人奖金 ∑个人工资总额×个人考核结果 个人工资总额×个人考核结果 部门奖金总额 × = 公司奖金总额 × 部门考核结果 部门工资总额 × 部门考核结果 部门工资总额 × ∑ = 重视员工内在报酬，使员工更多依靠内在激励，提高满意度，从而留住人才 激励 内在 报酬 外在 报酬 公开表扬 更大的责任和自主权利 荣誉和奖品 晋升和学习机会 直接 间接 基本工资部分 津贴 绩效工资 股权 项目奖励 福利 排忧解难 保险 宿舍 根据年度考核结果调整，适用全体人员 针对不同的职务或岗位确定，体现一定的差异性 周期性业绩考核结果，适用全体人员 长期考查结果，适用于资深员工、中