促成者模式提倡者模式生产者模式策略目标.ppt

* Andy Guo 四種企業內部創業模式 第九組 王國雄 李志仁 陳武吉 張丞廷 邱黃傑 韓志傑 李逸誠 邱南傑 陳正國 指導老師 郭瑞祥 教授 大綱 什麼是企業內部創業 四種企業內部創業模式 選擇合適的模式 將模式付諸實行 什麼是企業內部創業 由既有公司團隊所構思、培養、發動與管理不同於母公司但利用母公司的資產、市場定位、能力或是其他資源的新事業過程。 不同於公司創投 不同於出外成立獨立公司(spinouts) 不僅是新產品的開發，亦包含服務、通路、品牌等的創新 $US 1.0bn order ? $US 1.0bn idea ? 企業內部創業的特點 既有公司資源做後盾 借力使力 平地起高樓 要怎麼用? (+? -?) 風險較低 失敗了不會一無所有 與併購, 轉投資/多角化, 同業/異業合作聯盟等做法比較 同樣的時間資源, 內部創業會比較好嗎 ? Time to Market, 內部創業可以等多久? 四種企業內部創新模式 顯然地，每家公司都有不同的模式 資源權力 專用 特別 組織所有權 普及 集中 The ENABLER 促成者 公司提供資金與資深主管關注有機會的計畫 實例：Google The OPPORTUNIST 投機者 公司沒有深思熟慮的方法做企業內部創業。 內部與外部的網絡驅動觀念選擇與資源配置 實例：Zimmer The PRODUCER 生產者 公司以企業內部創業的使命來建立並支持全服務團隊 實例：Cargill The ADVOCATE 提倡者 公司強烈傳播企業內部創業，但是事業單位提供主要的資金。 實例：DuPont 投機者(Opportunist)模式:因緣際會 所有公司皆從投機者開始。 僅在相信具有開放試驗，及在官僚階級組織背後有不同的社會網絡的公司文化下運行良好。 實例： Zimmer Holding Inc. Zimmer 的研發部門負責新產品的研發，但沒有正式架構或是分配內部創業的特定資源。 外科醫生Dana Mears提出了微創手術(低創傷性外科手術)的點子，並與Zimmer的經理人Kevin Gregg進行了非正式的簡介及討論，高階管理層也同意以公司的資源發展該項技術。 Zimmer成立了Zimmer Institute以進行該項創新手術的訓練，到2006年，已有超過6000位外科醫生曾在該機構進行過十餘種不同微創手術的訓練。 促成者(Enabler)模式:拉它一把 若給予員工適當的支持，員工將會願意發展新的概念。此模式採專用的資源但不需正式的組織結構。 公司也提供選擇機會的原則，申請經費的原則，決策透明化。 注意此模式不只是為了企業內部創業而提供資源，另外人力發展與高階參與亦十分關鍵。 實例: Google Inc. Google允許員工把20%的工作時間花在與同事討論新點子、組織團隊、探索新概念及建造原型(prototype)。 若某團隊相信自己有好點子，即可申請經費。團隊的核心成員基本上有企劃經理、技術經理、產品行銷經理、使用者介面設計師、品質保證技術人員及律師。 成功的團隊可以獲得Google Product Strategy Forum的協助，經營他們的商業模式。如果企劃成功，團隊成員可以得到為數可觀的紅利，稱作Founder’s Awards，有時紅利高達數百萬美金。 提倡者(Advocate)模式:傳教解惑 在提倡者模式中，公司指派專責提倡組織輔導成立新事業，但只提供適當的預算給此組織。 提倡組織就像傳道家與創新專家，需與事業單位合作，幫忙他們成立新事業。 實例: DuPont 由Market Driven Growth program，一個小的內部團隊負責研擬公司成長計畫並提供協助，該團隊提供給員工廣泛的協助--從點子發想到商品化過程中的所有事項。 舉例來說，在Market Driven Growth program協助員工構思創新的事業概念及發展成一個詳細的事業計畫後，該創新團隊及一位Market Driven Growth program的「提倡者」將會與創新團隊向事業單位的管理階層介紹事業計畫，説服他們採用。 DuPont的Market Driven Growth program創立人Cooper回憶：「我本以為我會花大部分的時間協助設計並成立新事業…結果不然，我反而花了至少一半的時間在提倡新事業。」 生產者(Producer)模式:正規作戰 只有少數公司，例如IBM、Motorola、Cargill，能夠採用正式的組織與經費進行企業內部創業。 此生產者模式旨在保護新興計畫免於勢力戰爭，鼓勵跨單位合作，建立潛在破壞式創新事業，與為具開創性之主管另起職涯機會。 此生產者模式常面臨極度的挑戰與風險 在幾年間需要顯著的投資 將成功