第二章_企业管理原理概述.pptVIP

第二章 企业管理原理简述 企业管理理论 古典理论 行为理论 定量理论 权变理论 企业管理的基本职能 计划 组织 领导 控制 创新 四、现代管理理论 社会系统理论 权变管理理论 经验主义理论 管理过程理论 *目标管理 设置目标，在管理过程中对这些目标进行运用，并以这些目标鉴定组织及组织成员的工作，这一切即为目标管理，简称MBO（Management by Objective） P. Drucker在1945年出版的 《管理实践》一书中首先提出了“目标管理与自我控制”的主张，他提出的“目标管理”在管理实践上，有助于纠正三种“错误观点” 第一种“错误观点”是“过分强调个人技能第一” 第二种“错误观点”是“过分强调集中” 第三种“错误观点”是“不同层次的见仁见智” 目标体系的制定 目标的实施 目标的实施包括三方面的工作 通过对下级人员委任权限，使组织成员都能明确自己的责任，让他们能实行自我管理，实现个人目标 加强与下级人员的意见交流和进行必要的指导，保证各级目标的全面实现 各级目标的实施者都必须严格按照“目标实施计划”的要求开展工作，从而保证实现预期的各项目标值 成果的评价 评价步骤 第一，目标实施者自我评定个人成果 第二，上级对评定工作的指导 第三，考核评定小组的综合评议 第四，奖励与总结 滚动计划法 滚动计划是保证计划在执行过程中能够根据情况变化适时修正和调整的一种现代计划方法。这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，使计划不断延伸 。主要应用于长期计划 悟空火眼金睛，但性急遇事不请示领导。 八戒贪色、偷懒、馋嘴，喜好奉承邀功弥补自己的比较竞争优势。 悟空与八戒相互较劲内耗，沙僧的协调工作效果不明显。 众所周知，三打白骨精时的唐僧师徒四人的取经团队刚刚组建，尚处于团队的磨合期，师徒四人的价值观、性格、经历、心理状态截然不同，师徒的之间沟通不足，默契程度不高。 此时吴承恩笔下的取经团队简直具备了所有失败团队的特征，唐僧落入白骨精的魔爪也就顺理成章了。经历这场灾难后的取经团队能够吸取教训，亡羊补牢，尽管风风雨雨，但是团队的磨合逐渐演变为一种默契，最终取得真经。 优点:结构比较简单，责任分明，命令统一。 缺点:它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。 直线制适用于规模较小、生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业则不适宜。 　　职能制的优点：将管理工作按职能分工，适应了现代管理工作分工较细的特点。便于组织内部的信息沟通顺畅。同时，提高了管理的专业化程度，减轻了各级领导人的工作负担。 缺点：妨碍组织的集中统一指挥 现代企业一般不采用。 　　　　优点：有利于企业最高领导层摆脱日常的行政管理工作，专心致力于企业的战略决策和长远规划；有利于发挥各事业部生产经营的主动性和积极性，根据市场变化灵活地组织生产经营活动；有利于提高管理人员的专业能力和领导能力；有利于提高企业稳定性和对环境的适应性。 　缺点：职能机构重复设置，容易造成人、财、物的浪费；职权下放过多，最高管理层的控制能力有所削弱，不利于全局协调；实行独立核算，容易使各事业部产生本位主义，忽视企业的整体利益和长远发展。 这是在矩阵式组织结构的基础上，为适应新形势的发展需要而产生的一种新的组织结构形式。企业组织采用这种结构形式时往往划为三维（如下图所示）：1.按产品划分的事业部，使产品利润中心；2.按职能划分的参谋职能部门，是专业成本中心；3.按地区划分的管理部门，是地区利润中心。  3、组织结构设计中的基本问题 （1）部门化——将组织中的工作和人员组编成可管理的单位。 一般来讲，组织部门化依据的基础有下述几个方面。 人数 职能 产品 顾客 地区 过程 （2）管理幅度与管理层次 管理层次： 　　一个组织，其管理层次的多少，一般是根据组织的工作量大小和组织规模的大小来确定的。工作量较大且规模较大，其管理层次可多些，反之管理层次就比较少。 管理层次与组织规模成正比，与管理幅度成反比。 （3）组织中的权力分配 集权与分权 集权：把决策权集中在组织领导层，下级部门和机构只能听从上级的指挥； 分权：上级把其决策权分配给下级组织机构和部门的负责人，让他们自主能行使这些权力； 影响集权和分权的主要因素: 组织的规模;决策的性质;投资的结构; 下级的素质;服务的要求;控制的进步; 直线权力和参谋权力 直线权力：赋予上级指挥下级工作的权利，实际上就是一种下命令的关系。 参谋权力：参谋权力不能直接发布命令，他们的权利仅