080827_标杆管理(陈泓冰).ppt

* 不在于组织扁平化或是垂直化，关键是高效化（指标分解的高效） * 浙江 出口冻虾仁 欧洲检验部门 1000吨中查出0.2克氯霉素 加工环节 * * 短板与常板的转化 眼镜与建材店 0.2克氯霉素 * * * 逆序制造 海尔逆序 兖州煤业的“综采放顶采煤技术” * 电力行业同业对标 * * * * * 学习海尔学不会就说海尔吹牛——吃不到葡萄就说葡萄酸 * * 斯大林格勒之后的库尔斯克会战 * * * * * 世界５００强企业之一、拥有３０多年历史的大型国际装饰建材零售集团 * 职业性格、解释人性的转化“三字经” 人的不同工作作风 管理领导的环境氛围 职场氛围：保险成功人士与燕莎的收银员 注重文化的企业 成功的企业 使之领悟 * 海尔文化精髓之一就是它的创新精神。从1984年引进德国利勃海尔公司 一个212的电冰箱生产技术，经过16年的发展，到2000年，已形成了69 大系列10800多个规格品种的产品。海尔现在平均每天可推出1.3个新品 种，平均每天申请国家专利2.5个，海尔是中国拥有专利最多的企业。 　　像海尔这么多的创新，绝不是几个工程师能搞成的，而在于他们有一 个创新型团队，鼓励人人创新。1998-2000年的三年间，海尔人一共提了3 万多条合理化建议，被采纳了17000多条。海尔规定：工人一年提十条合理 化建议，只要被采纳了七条，就可以从“合格员工”升为“优秀员工”，连 许多老工人一年都可以提出十几项合理化建议。这就是海尔创新型团队的力 量。 * 3、岗位工作要素模型 成 本 计 划 服 务 器 材 流 程 标 准 纪 律 safety Hou much Hou much cost when how who where what why 区域日清 七项内容 职能管理 九要素 横到边 竖到底 激励到位 目标就是凝聚力 处处有标杆才 是规范化管理 D P C A 为什么做？ 做什么？ 在那里 做？ 责任人是谁？ 谁担负什么责任？ 周期细节 时间控制 如何做才 是正确的？ 标准怎 样量化？ 成本如何 控制？ 安全因素指标？ 处处量化才 可以科学考核 * 百安居的成本文化 总经理手中的签字笔只要１．５元，由行政部门按不高于公司的指导价去统一采购 。 每个月、每个季度、每一年超支和异常的数据会用红色特别标识。需要对超支的部分做出解释。执行情况会与考核挂钩。 百安居把运营费用细化到１３７项，每一项都有相应的金额数字 。 百安居对于那些对客户没有价值的支持部门进行照明控制。 走动式管理：每天都会有关于成本细节的检查：独立使用的空调、物业测温记录、办公室照明（无人时是否关闭）、办公室设备（非营业时间是否关闭）、员工休息室清洁卫生、办公室是否注意纸张再利用。。。在《检查表》上会有问题跟踪的记录。? 要花该花的钱，少花甚至不花不该花的钱’，我们要讲究花钱的效益。 百安居标杆指标分解案例 * 天津电建员工行为准则 标准体系 考核与奖惩机制 安全文明 精工细作 勤奋创新 团队协作 行为指标分解 行为标准与行为对标 天津电建：做好一个字 * 人的原因还是事的原因？ 管理中 没有做不到位的人 只有设计不到位的标准 复审提升 问题 断层 人 数据 规范的标准 管理工作就是通过标准解决问题，标准管人、提升作风 标准越精细 人的问题越少 * 5、标杆基准法与岗位绩效标杆 部门将自身的关键绩效指标对标同行中领先的组织进行评价与比较。 部门将自身内部的阶段高绩效指标与低绩效指标进行评价比较。 分析这些标杆绩效形成原因，建立部门可持续发展的关键绩效标准。 人力资源部门督导下级部门绩效标准及考核标准的不断完善。 * 创建标杆文化的目的就是在于使人人拥有标杆心态，有达到和超越标准的意识。并能够长期保持和影响他人。 超越自我 追求卓越 1、创标文化对企业发展的作用 第六部分：全面标杆管理与企业创标文化 S MI BI VI SI 心灵美 ---心地善良 面貌 -- 美丽端庄 行为美---作风端正 内涵-----气质修养 企 业 积极的 文化 高效的 流程 38% 出色的 团队成员 6% 56% 来源于世界经理人调查 * 什么决定员工的自觉？ 企业的成功不取决于严格的管理制度，而在于员工的自觉的参与意识和自主管理水平。 不能自我控制、不能自我管理的员工不是好员工。 缺乏自我控制、缺乏自我管理员工的企业不是好企业。 领导者最重要的一个任务，创造一种文化机制。 海尔视频：团队与员工精神 谁也无法说服他人改变。我们每个人都守着一扇只能从内开启的改变之门，不论动之以情或晓之以理，我们都不能替别人开门。