学员手册--项目管理4步认识1-2幻灯片.pptx

项目管理4步认知 国际认证项目管理专家 壹号柜科技股份有限公司副总经理 泊爱企业家同学会常务副会长 项目是为了完成某项独特产品、服务所作的一次性努力。 什么是项目？ 项目 专案 project 一、透视项目管理 项目特点 一、透视项目管理 识别要求 确定清楚而又能够实现的目标 权衡质量、范围、时间和费用方面互不相让的要求 使技术规格、计划和方法适合于各种各样利害关系 者的不同需求和期望。 什么是项目管理-- 一、透视项目管理 项目的5个过程组 一、透视项目管理 项目管理9大知识领域 一、透视项目管理 职能型 项目型 矩阵型 企业内不同的项目组织形式 一、透视项目管理 二、项目管理运作过程 启动 计划 收尾 执行 监控 需求分析 ● 我们努力去做的事情的预期需要或目的是什么？ ● 是什么原因使人们把它看作需要解决的问题？　　　　　　●　什么人与解决方案或结果利益相关？ ●　各利益关联方对项目的目标有哪些不同要求？ ● 人们将使用什么标准来判断这一项目是否成功？ 项目的启动 干系人（stakeholder) 受项目影响，参与项目工作或对项目有决策权的人 项目的启动 项目发起人 项目经理 项目管理团队 项目团队 项目利害关系者 项目经理 项目 干系人 项目的启动 即便你所接受项目的责任和期望都十分明确，也应确保你对需要解决的真正问题或需要满足的根本需求有所准备。期望可能很明确，但仍不能说明问题的实质。 --《哈佛管理导师》 干系人需求分析 WANT: 用户说我需要某功能； NEED: 用户说我使用这个功能做什么； 干系人需求分析 干系人的权力与利益（影响） 令其 满意 重点 管理 最小 努力 随时 告知 利益（影响） 权力 低 高 高 低 干系人描述 干系人职责（关注点） （需求） 影响评估 状态 排序 管理 策略 姓名 部门 职务 联系方式 重点管理 随时告知 令其满意 支持 中立 反对 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 练习：公司在建项目的干系人分析 Purpose vs objective 项目的启动—制定项目目标 项目目标的标准：SMART 具体性(Specific)。 对细节做出描述。 可衡量性(Measurable)。 可以通过定性或者定量的方式对目标进行衡量。 可行性(Action)。 目标应当指向明确的行为。 相关性(Relevant)。 与要达到的结果相关。 时限性(Time-bound)。 必须在指定的时限内实现。 质量 进度 范围 成本 我们为什么要做它？（Why are we doing it?） 我们要做什么？（What are we going to do?） 它将于什么时间完成？（When will it be done?） 如何评估它的效果？（How will it be judged?） 项目在哪里完成？ （Where will it be done?) 如何写项目目标 -Work Breakdown Structure 以可交付成果为对象， 应由项目团队为实现项目目标 并创造必要的可交付成果而执行 的工作分解之后得到的一种 层次结构。 工作分解结构确定了项目 整个范围， 并将其有条理的组织在一起。 WBS “分解”的要点 层次：每一层分解是完成上一层可交付成果的所有该层次的交付物集合 团队发展的阶段 工作行为——朝着目标迈进 队员们收集有关项目目标的信息，并设法知道该做 什么 人际行为——尝试、依靠 团队的成员在队内设法 尝试各种行为，希望 从彼此之间和 项目管理者那儿找到 努力的方向， 形成期 情绪特征：兴奋、期望、怀疑、焦急、不安 典型疑问： 我来这里目的是什么 其他成员是谁 我和其他成员合得来吗？ 我的角色和任务是什么？ 对我的影响是什么？ 形成期 磨合期 工作行为——对项目要求的感性反应 成员决定他们是否喜欢这项工作，并以多高的热情投入进工作。 人际行为——团队间的冲突 目标、标准重新定义， 行为习惯的不同， 从而产生了一些 人与人之间的敌意 情绪特点：挫折、愤怒、紧张对立、士气低落