远景能源干部整体培养思路-万为治力.pptx

远景干部培养整体方案 培养远景干部的动因及目标 用远景文化价值观， 锻造员工看得见的 远景干部 什么是员工看得见的远景干部 3 他们虽然来自于五湖四海，但骨子里应该是一群表率的挑战者，始终肩负远景“为人类可持续未来解决挑战”的使命，求真务实、不被机会所诱惑，着眼长远、不断挑战现状和自己；他们不但能够用热情唤起周围挑战者的自豪感，更能用意志、智慧和博爱去不断打磨远景的机制、平台和文化，以激发更多的挑战者们。 远景干部… 随着组织日益扩张，员工如何衡量一家企业是否值得追随，更多聚焦于“言行一致”： 1、身边领导的一致性：我的直接上司是否在按照公司所倡导的统一标准要求自己、带领团队？ 2、对我的要求的一致性：公司的管理体系是否充分诠释了公司所倡导的文化价值观？ 3、脱颖而出的领导的一致性：走上更高岗位的人是否代表了公司所倡导的文化价值观？ 员工看得见… 员工看得见（1）——“身边领导的一致性” 文化贯穿并相互闻味的领导干部培养体系 员工看得见（2）——“对我的要求的一致性” 与公司文化价值观保持一致的人员发展及管理体系 员工看得见（3）——“脱颖而出的领导的一致性” 与公司文化价值观保持一致的干部发展体系 用文化锻造远景干部能够成功的5个关键要素 用文化价值观锻造基层干部 明确的远景干部要求和行为标准是培养和锻造干部的“魂”，并始终以此作为训练中评价远景干部的标准。 借力远景业务和管理问题的研讨作为训练战场，压缩时间、团队作战，塑造高强度高压力的场域环“境”。 代表远景挑战者精神的典范领导参与培养的过程，评价团队成果，让精神传承有“样”可依，有“据”可考。 用不断挑战现状、挑战自己、相互挑战的方式追求对自己、对业务和对团队的求真务实是将文化植入行为的 “法”。 树立远景 干部标准 用训战模式 营造 压力氛围 用领导垂范 实现 人事共振 用挑战者精神 打磨 团队味道 1 2 3 4 锻 造 过 程 锻 造 结 果 用体系让代表远景文化价值观的干部脱颖而出 5 备注： 1、树立远景干部标准和用体系让远景干部脱颖而出，是不同层级干部在文化一致性打造上的必要条件 2、而其他三个要素会随着干部的层级不同，其所采用的方式和程度有所不同 结合远景的干部体系，将文化渗透到每个干部的一言一行，需要精心设计远景味道的锻造项目 5 16级干部 团队管理层 （2阶段6天集训，2个月实践+6个月后述职） 16-17级干部 后备高级管理层 （3阶段6天集训，2阶段共4个月行动学习+1年挂职交流）） 18级+干部 高级管理层 （4天3夜PK远景管理哲学+管理案例总结） 执委会 核心领导层 （4天3夜心力挑战） 树立 远景干部的行为标准 打造与文化相一致的干部评价的体系 《挑战者之路》——针对执委会成员的文化践行挑战之旅 《挑战者之道》——针对18级+干部的高级干部研修之旅 《挑战者之魂》——针对优秀干部的加速历练和锻造之旅 《挑战者之心》——针对16级干部的价值观认同和能力提升之旅 4天3夜团队协力挑战 4天3夜PK反思远景的管理哲学（执委会委员需全程参与） 围绕远景业务和管理方向自行提案 向执委会提交管理哲学的论文案例 并分享给团队 围绕组织业务难题组队出题 两个阶段增强跨部门影响力的行动学习贯穿始终 执委会领导带队关注问题解决也关注人员成长 优秀人才跨体系挂职交流 围绕组织业务难题组队出题 用训战模式营造压力氛围 用领导垂范实现人事共振 用挑战者精神打磨团队味道 反思复盘挑战者精神的实质 在日常业务管理实践中践行体验 团队相互揪头发照镜子闻味道 多元化融合的虚拟团队打造 3+3业务和管理两阶段团队共同挑战 部门领导带队参训，提供业务指导 执委会代表参与评估带头挑战 以挑战者机制团队PK相互挑战 管理知识和人员管理制度网上学习 2个月实践将业务方案在辖内推广 6个月后团队管理成果述职答辩 6 一级分类 二级分类 总数 平均工龄 平均年龄 平均司龄 执委会（含CEO） 23 18.3 43 4.2 18级及以上管理层 81 16.1 40 3.6 其中新进18级及以上人员（≤6个月） 7 13.2 38 0.28 16级及以上管理者 101 12.2 36 3.25 其中新进16级及以上人员（≤6个月） 15 12.3 36 0.22 其中新升任16级及以上人员（≤6个月） total 205 14.4 38 3.5   《挑战者之路》——针对执委会成员的文化践行挑战之旅 7 文化洗礼 挑战自我心能 团队融合 结成亲密战友 驻足思考 用脚步思考未来 8 《挑战者之路》——针对执委会成员的文化践行挑战之旅 明 （阶段三——2-3个月） 辩 （阶段二——4天3夜） 思 （阶段一） 《挑战者之道》—