平衡计分卡战略地图——统帅中国企业战略执行.ppt

中国企业应用平衡计分卡最佳实践 领导推动 沟通与协调 制度化、流程化 战略是可触摸的、可操作的 设定挑战性目标值 与激励机制结合 平衡计分卡理论创新的启示 理论结合实际 管理创新的“其他模式” 构建研究团队 平衡计分卡战略地图研究小组（2005.04.14） 平衡计分卡论坛（2005.07.18） 研究 培训 咨询 企业 宣传 沁园春 年终总结，千字已少，万字才好。看企业领导，行色匆匆；公司上下，顿失滔滔。经理抱怨，员工愤怒，欲把责任向天抛。须澄清，看业绩合同，并无此条。 战略如此多娇，引无数员工竞折腰。惜人力资源，不敌对手；内部流程，略显糟糕。 客户投诉，渠道不畅，怎盼来年好绩效？俱往矣，数管理方法，计分卡好。 THANK YOU SUCCESS * * 可编辑 * 1-2 Notes * 1-2 Notes * 1-2 Notes * 1-2 Notes * * 可选择外部指标，落实树标杆找查距。 以灯号表达达标情况，清晰表示有问题的地方，提升管理 * 运用平衡计分卡，透过管理流程，可促进经理人和负责人之间沟通 –落实战略执行。 使管理者检视过程，检讨表现较差的工作，开阔视角、增强全局观念，使公司协调发展. * * 指标体系层层分解 成为最佳供货商 提高产品质量 客户收货率达95% 重点制程控制在 Cpk1.6 每小时抽15只样品测量重点尺寸 用该层次的语言沟通 点评：劳动密集型企业 劳动密集型企业 员工人数众多，学历层次低 领导层全力推动 用该层次的语言沟通战略 以人为本 平衡计分卡理论在业绩评价中的应用 中外运敦豪 中外运敦豪的平衡之旅 中外运敦豪国际航空快件有限公司（简称中外运敦豪）于1986年12月1日在北京正式成立。合资双方为中国对外贸易运输集团总公司和敦豪国际航空快递公司，双方各占50%股权。合资公司将敦豪作为国际快递业领导者的丰富经验和中国外运集团总公司在中国外贸运输市场的经营优势成功地结合在一起，为中国各主要城市提供国际航空服务。 在过去的十六年间，中外运敦豪创下骄人业绩，公司每年平均增长率为40%，营业额跃升60倍之多。同时，中外运敦豪已在中国建立了最大的快递服务网络，在全国开设有39家分公司和150个快递中心，覆盖318个主要城市。现在，中外运敦豪已稳居中国航空快递业的领导地位，在中国的市场占有率达37%。 从1998年，中外运敦豪开始在北京、上海和广州三个合资公司开始实行罗伯特·卡普兰的作业成本法(Activity Based Costing，ABC)，到目前已经扩展到十家合资公司。通过ABC的运用，中外运敦豪对成本结构和在中国不同地区的成本差异有了进一步的了解，有效地辅助了成本基准的制定和管理，并且为公司能够制定具有竞争力和有赢利的价格政策提供了更具有价值的信息，帮助管理层更有效地制定公司总体战略目标。2002年被中外运敦豪设定为“服务年”，这本来是加强内部服务意识的一个项目，但是要让全国39个分公司的2800名员工对客户的服务意识和服务态度都得到提升是一个极其艰巨的任务。中外运敦豪认识到平衡计分卡理论正好能够配合内部组织结构，帮助公司制定一个把管理目标和奖励系统相结合的模式。2001年底，公司决定开始实行平衡计分卡。 中外运敦豪运用平衡计分卡的主要做法 化战略为行动 沟通与交流 与激励挂钩 “相同的指标，不同的标准” 中外运敦豪的平衡计分卡 中外运敦豪经验 领导推动 专业化企业集团 39家分公司，采用统一的指标体系 因地区差异，采用不同的评价标准 业绩评价与激励挂钩 平衡计分卡理论在业绩评价中的应用 正祥和 正祥和家政事业有限公司 正祥和家政事业（广州）有限公司成立于1999年。 在经历了一年多的打拼之后，正祥和创业者们发现，虽然公司的业务红红火火、员工兢兢业业，但就是不挣钱。 正祥和事业的转机，起源于登载在杂志上的一篇短文，而这片短文介绍的正是“平衡计分卡”。 每周一次管理讨论会 如今已经发展成为一家拥有80多名管理人员、近4000名专业家政服务人员、年营业额2500万元的企业。 中小企业能否应用平衡计分卡？ Kiss Your BSC Keep it simple and stupid ! 让它简单些，连笨蛋都看得懂 ! 正祥和经验：凡是要量化 领导推动 客户战略：“有所为有所不为” 客户调查 产品升级 “非富即贵”的量化 “干净”的量化 平衡计分卡理论在预算管理中的应用 预算编制黑箱 战略 目标 全面预 算管理 业绩 评价 激励 机制 会计信息系统 预算编制黑箱 战略地图 渐降过程：将战略引入预算 战略 （3～5年） 1.转化为平衡计分卡 3.确定战略行动方案和资源需求 4.批准财务和人力资源 预算 （1年） 2.设定挑战性目标值