中国企业运用“阿米巴经营”模式浅谈.doc

. . word版本 董事长推荐文章—— 中国企业运用“阿米巴经营”模式浅析 1、稻盛和夫简介 稻盛和夫（京瓷公司）与 松下幸之助（松下公司）、 本田宗一郎（本田公司）、 盛田昭夫（索尼公司）并称为“日本经营四圣”，且为其中唯一健在的经营之圣。 稻盛和夫，1932年生于日本鹿儿岛县，27岁创办京都陶瓷株式会社 (现名“京瓷”)、52岁创办第二电电企画株式会社 (现名“KDDI”，是日本第二大通讯公司)，一手打造了两家世界 500强企业，名下产业集团销售总额高达1兆2000亿日元。他缔造了京瓷从未亏损的奇迹，带领企业冲破了两次石油危机、日元升值危机和日本泡沫经济危机，深谙危机中的经营之道和企业经营的智慧哲学。2010年日本航空频临破产，他又临危受命，出任日航CEO，次年创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润，同时被日本前首相鸠山由纪夫任命为内阁特别顾问。此外，创建“京都奖”和“盛和塾”以鼓舞和培育新时代经营者，其经营哲学和阿米巴经营模式被日本企业界奉为圭臬。 2、“阿米巴经营”模式 “阿米巴”，即变形虫。所谓“阿米巴经营”，就是根据产品、工序、客户或地区等的不同，将大组织划分成许多自主经营、独立核算的小集团。“阿米巴经营”基于正确的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制定计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。 比如某陶瓷产品有混和、成型、烧结、精加工四道工序，如果将这四道工序分成四个“阿米巴”，那么每个“阿米巴”就像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。“阿米巴经营”不仅考核每个“阿米巴”的领导者，而且考核到每个“阿米巴”员工每小时产生的附加价值。这样就可以真正落实“全员经营”的方针，充分发挥企业每一位员工的积极性和潜在创造力，把企业经营得有声有色。另外，“阿米巴”可以随环境变化而“变形”，即具有适应环境的灵活性。 3、“阿米巴经营”模式优势 3.1 组织反应灵活，响应迅速 当今经济和社会发展快速、多变，“阿米巴经营”模式让原本许多需由决策层作出的经营决策，交与每个“阿米巴”小组的领导者完成。因此，采用“阿米巴”的组织形式更符合商业运作模式规律，可洞察内外部的客户需求，实时有效地解决现场问题，快速响应外界形势变化，是一个高效灵活的组织。 3.2“阿米巴”组织之间为供求关系、合作关系 公司内部“阿米巴”组织之间协商签订买卖交易协议，使“阿米巴”组织之间建立起类似客户和供应商之间的供求关系。上游“阿米巴”组织为保证“货品” 可以持续被下游“阿米巴”组织“购买”，需不断提高产品品质，并降低运营成本，同时增强了对下游“阿米巴”组织的服务意识。另外，下游“阿米巴”组织为了降低采购成本，则不断比对市场价格和服务品质，对上游“阿米巴”提出更高要求。如此，“阿米巴”组织更贴近市场，内部之间进行高速发展的良性循环。 3.3 统一核算标准 “阿米巴经营”以“单位时间附加价值”作为生产不同产品、提供各种服务的各“阿米巴”组织的核算标准。这使各“阿米巴”组织之间有了横向对比的竞争参数，并使每个员工都有非常明确的工作目标，即提高单位时间的附加价值。 单位附加价值=（销售额—费用）/劳动时间，其中费用不包含劳务费的全部成本，劳动时间包含上班时间和加班时间。 3.4 赋予员工参与经营的能力和条件 稻盛和夫一直相信“现场有神灵”，认为发现问题和解决问题的灵丹妙药均在现场，也就是说员工才是关键。显然，员工可以通过三种方式提高单位时间附加值，即增加销售、降低成本、减少工人的劳动时间。通过每天及时公布新的数据，让“阿米巴”组织可以感受到每天精进的成就感，提高积极性，不断创造更高的附加值。“阿米巴”经营让全体员工参与到公司经营中来，让每一位员工了解公司管理状况，变身经营者，改变了原来只有决策层开展经营活动的状况。 3.5 给优秀的领导者成长的机会 京瓷，共有超过13000名员工，分成1200多个“阿米巴”，相当于每10人中就会产生一位“阿米巴”组织的组长，这是完全不同于其他形式的组织结构。”阿米巴”长作为领导者，最重要的功能是带领团队，朝着一个共同的目标前进。每个“阿米巴”长应该承担全部责任，进行资源调配、业务决策、经营业绩等方面管理，并对“阿米巴”组织的经营结果负责，让具有领导才能的优秀员工有机会展示才华、不断成长。 4、“阿米巴经营”模式实施步骤 4.1 实施“阿米巴经营”的两个条件 4.1.1 企业领导者的人格魅力。 领导者必须具备“在追求全体员工物质和精神两方面幸福