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基于部门职能梳理的工作分析法 职位说明书是工作分析的成果，其编写过程是对企业现有职位的盘点，也是一次业务流程的重组，以达到明确各职位在业务流程中的职责与权限、规范工作流程、实现科学管理的目的。但目前广泛应用的职位说明书的编写方法还不能很好地符合这些要求。 传统编制方法的缺陷 职位说明书通常的编写方式是通过对任职者的问卷调查，或者通过对任职者及其上级的访谈，了解各职位的任职者目前的主要工作内容，了解其主要工作联系，从而确定各职位在流程中应该承担的具体职责内容，并判断该职位的任职者应该具备什么样的素质、经验、知识和技能等，以及应该从哪些方面对任职者的工作进行考核。 如果不涉及流程再造和定岗，在职位职责不常变动的情况下，这种通过各个职位现状的分析生成职位说明书的方法，编制的难度较小，如果操作正确，对任职者的个人情况也会有比较准确的把握，形成的说明书比较容易得到应用和实施。但是这种方法也存在一些缺点。 容易造成职责不清 由于职位信息的收集、职位职责的了解是建立在对各职位任职者逐个调查、 访谈基础上的，因此可以说，这种方法缺乏系统性，缺乏对于部门业务流程和部门职能的全面把握，最后落实到职位的职责分工并不一定是最合理的，而且有可能造成职位职责的错位、重叠和遗漏。例如在某企业，工装的发放一直是由一个人事专员负责的，在工作分析访谈中也发现在该人事专员为新进员工办理入职手续之后，就顺便为其定制了工装，其中包括通知量体、打款、通知领取等工作，于是，这项职责就写进了人事专员的职位说明书。但实际上，这项职责与人事部的主要职能并不相符，工装办理事宜完全可以交由总务部处理。这种缺乏系统性的方法不仅不能发现业务流程中存在的问题，而且还会通过说明书将这些问题固化和放大。 职责描述信息容易失真 由于职责描述并未建立在组织和部门业务流程整体分析基础之上，而是主要 以任职者访谈或书面调查的形式获得职位说明书编制所需信息，而当前任职者处于自身利益的考虑，常常会夸大或缩小某些信息，造成职责描述信息失真。例如，某企业一直实行集权式管理，业务部门实际上并没有承担业务规划和计划的职能，而是一切都直接由几位副总制定。但在工作分析中，业务部门人员很可能会夸大本部门和本人的工作量及重要性，如果不对组织整体及具体的业务流程进行分析，就无法准确把握业务部门各个职位实际承担的主要职责以及这些职责确切的重要性程度。 任职资格信息缺乏客观依据 传统方法建立的职位说明书，对于任职资格的描述，往往不是基于职位应该 承担的职责，而是经常受到现有任职者个人情况的影响，难以保证科学、客观。例如，某公司市场部副经理刚刚提升为销售部经理，没有基层销售业务经验，编写职位说明书时，由于没有以客观的职责要求为依据，为了迁就这位经理，销售部经理的说明书可能就不会包含“三年以上基层销售工作经验，且有突出业绩”这一条任职资格要求。而正常情况下，要领导好销售部，基层销售经验是不可或 缺的，销售部经理的职位说明书的任职资格里一定要加入相关的基层工作经验要求，不能依据目前销售部经理的个人情况进行简单描述。 更新和管理困难 这种传统方法编制的职位说明书，由于缺乏系统性，而且是手工逐份生成的， 还存在不便于更新和管理的问题。某一项职责在不同职位之间的变换，那么相应的职位说明书就需要更新和修改，但由于说明书是逐份编写的，缺乏关联性，修改时就较难准确把握有哪些说明书的哪些部分需要修改。如果不只是职责的变换，而是涉及部门职能的变动，更新和修改说明书的工作就更难开展了。 通过分析以上职位说明书传统编制方法存在的缺陷可以看出，每个问题的根源都与职位说明书编制缺乏系统性有关。而要消除这种缺陷，就必须首先对部门业务流程和职能进行全面细致的分析，之后再进行职位说明书的编制。 基于部门职能梳理的工作分析法 为了提高职位说明书的科学性和系统性，使职位说明书真正建立在不同组织的不同业务流程基础上，从而更符合组织需要。在人力资源管理咨询实践中，笔者尝试了一种首先进行部门职能的梳理，然后生成真正基于部门职能的职位说明书的新方法。这种方法的基础是一张 “部门职能职责一览表”。 在编制“部门职能职责一览表”之前，首先要进行组织业务流程和各部门职能的整体梳理。与组织高层领导、部门负责人深入沟通，详细分析各部门现有资料，进行业务流程的梳理。对于业务流程梳理中发现的问题，及时与组织领导层沟通，确认是否要进行业务流程的重构。在对组织业务流程有了全面把握之后，在观察实际作业情况的基础上，准确描述各部门职能，并及时与各部门负责人沟通，听取反馈意见。然后需要对部门内部职能职责进行分配。要综合各方面的信息，了解部门内各职位目前的职责承担情况，包括搜集部门现有的岗位职责分配的书面材料，与部门负责人深入沟通，对任职者进行访谈调查，并详细记录。 在以上组织业务流程梳理、部门