销售管理人员绩效考核组成表.doc

YCIT-03XZ-A1-01-考核表-2009-V1.0-A 密级：普通 版号：V1.0 销售管理人员绩效考核组成表 姓名： 部门： 考核时限： 填表日期： KPI考核指标 指标等级 考核周期 考核标准 权重 计算方式 信息来源 工作态度(行为) 一级 季 100分 15% 见表1 公司提供 工作能力 一级 季 100分 25% 见表2 公司提供 工作业绩 一级 季 100分 60% 见表3 本岗位提供 考核标准划分 优秀 良好 中等 差 不合格 95分以上 95分~80分 80分~75分 75分~60分 60分以下 注：此考核最终分将作为以后评选优秀员工、优秀管理者、优秀部门评定、员工晋职、加薪、奖金等的依据， (一评是指部门直接负责人,二评是指部门负责人,评分=权重×等级要素分值,自评10%,一评60%,二评30%,无二评的部门,一评90%) 二级指标评分表 表1、工作态度(行为)评分表 指标 等级 程度描述 权重 分 值 自评分 一评 二评 成本意识 A 对现有（物、财）资源能合理有计划地使用，严格控制，为公司创造最大效益 B 对现有（物、财）资源使用不严密，稍有浪费公司资源 C 对现有（物、财）资源没有控制, 经常浪费 出席活动、会议 A 准时出席会议、活动。 B 会议偶有迟到。 C 缺席会议、活动1次以内 D 会议、活动缺席≥2次 协作性/纪律性 A 遵守规章制度，主动与同事很好地协作 B 基本能遵守规章制度，他人提示后能与他人配合默契 C 常发生不守纪律，不服从命令的事，协调性差 责 任 心 A 明确自己的岗位职责，自觉主动对自己的行为及后果负责；能够对工作标准和职责履行情况进行审视，提出改善意见, 能彻底达成任务，可放心交代工作 B 在有上级监督的情况下，对自己的行为及后果负责；能够按照工作标准完成工作目标, 能达成任务，可交付工作。 C 对工作中的失误，有时进行逃避，或推卸责任,能如期完成任务 D 对工作中的失误经常逃避责任，爱发牢骚或者作各种辩解, 时时需督导，也不能完成任务 主 动 性 A 密切配合上级的行动方向，积极、投入、勤肯，常利用工作外时间处理工作事务，主动提出问题并全力解决，面对挑战充满激情 B 对所办的事情，基本上有办好的愿望，按常规办事没有优秀工作的标准 C 不太主动，需催促跟进才能勉强解决；对工作没有特别的兴趣，只关注自己分内的事情 D 完全不领会上级指示，缺乏积极性 客服意识 A 重视并有计划的建立、稳定客户关系；积极改善提高服务质量，增强其它岗位服务意识；对投诉问题能即时主动寻求最佳处理方法 B 对工作中客服问题能有效处理，重视客户投诉及需求，能提出一些建议；及时向客户传递有益的信息并提出友好的帮助。 C 仅仅提供客户要求的服务，对客服问题较被动，需上级跟进协调 D 决不主动去发现客户潜在的需求；不能达到客户需求 信息收集 A 收集，整理客户/供方资源及市场信息很出色 B 收集，整理客户/供方资源及市场信息积极主动 C 收集，整理客户/供方资源及市场信息基本完成 D 收集，整理客户/供方资源及市场信息做得较少 合计 工作能力评分=自评分+一评分+二评分= 分 表2、工作能力评分表 指标 等级 程度描述 权重 分 值 自评分 一评 二评 业务知识 A 具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责 B 有相当的专业技能，足以应付本身工作 C 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 D 技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人 E 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成 执行力 A 严格贯彻执行上级指示、决议、计划；跟踪到位，及时反馈执行程度，对公司及本部门各项管理制度、操作规范的执行力度强 B 能主动按公司要求、指示操作；基本符合管理需求 C 需督促跟催，工作效力不强；勉强跟踪 D 对公司及部门指示指令不能有效执行实施 市场和客户开发 A 对市场与竞争格局了解很透彻,对市场非常敏锐,把握机会与开拓市场非常出色 B 对市场与竞争格局了解较透彻,对市场反应一般,把握机会与开拓市场较有成效 C 对市场与竞争格局大致了解,把握机