激励理论-第三章 决策基础.ppt

第三章 决策基础 改善集体决策的方法 1.头脑风暴法（5~ 6人，1~ 2小时） 头脑风暴法的创始人奥斯本（A.F.Osborn）提出 四项原则： （1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内 （2）建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什么就应该说出来 （3）鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新颖、奇异越好 （4）可以补充和完善已有的建议使它更有说服力 2.名义小组技术 集体决策中，如对问题的性质不完全了解且 意见严重分歧，则可采用名义小组技术 （1）小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商 （2）先召集一些有知识、有经验、有能力的人，把要解决 的问题和关键内容告诉他们。思考后制定备选方案。陈述他 们各自的方案 （3）对方案进行投票优选 （4）决策是否实施 3.德尔菲法（专家决策法） 由美国兰德公司提出 要点： （1）匿名、反复、函讯 （2）选择好专家 （3）决定专家的人数（调查次数一般为三次， 则人数为45 ~ 60人） （4）拟订好意见征询表 （5）做好意见甄别和判断工作 4、电子会议(Electronic meeting)：群体成员围坐在一张马蹄形桌子旁，这张桌子上除了一系列的计算机终端外别无它物。将问题显示给决策参与者，他们把自己的回答打在计算机屏幕上，个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。 优点：匿名、诚实和快速。决策参与者能不透露姓名地打出自己所要表达的任何信息，一敲键盘即显示在屏幕上，使所有人都能看到，它也不必担心打断别人的“讲话” 缺点：思想表述受到打字速度影响；缺乏口头交流所传递的丰富信息。 思考题 决策起点是什么？ 第二节 决策的程序 评估方案 1、价值论证：指论证该方案付诸实施后能否带来价值和带来多大的价值。即经济、社会、当前和长远、物质和精神、投入和产出、发展等方面的价值。 2、可行性论证：指论证方案是否可以在实践中付诸行动。 3、应变论证：指估计原有决策条件发生变化的各种可能性，提出相应的应变措施，对这些措施进行论证，论证的结果就是应变方案。目的是在最坏的情况出现时不至于遭受大的损失。 总结 决策是一项集高度科学性和艺术性于一体的活动。 科学的决策必须依据一定的科学决策程序与方法。 决策的正确性则不仅于科学的决策过程有关，而且与所基于的信息有关。要提高决策的正确性，就必须使决策基于群体的信息。 第三节 决策的方法 （一）确定型决策方法 1、直观判断法 2、量本利分析法 3、差量分析法 （二）风险型决策方法 1、最大可能法 2、决策树法 3、敏感性分析 （三）不确定型决策方法 1、最大最小值法 2、最小遗憾原则法 3、等概率原则法 （一）确定型决策方法 直观判断法：从已有的定量分析资料中，直观、方便地选择有利方案的方法。通常只适用于很简单的决策。 例：应向哪家银行贷款？ 差量分析法 当存在多个方案时，不同方案之间的收入和成本都有差异，通过比较这种差异可以选择更好的方案。 通过比较收入差异形成差量收入 通过比较成本差异形成差量成本 差量收入-差量成本=差量利润 差量利润0则前者方案更优，否则后者方案更优。 某公司拟对A、B两个投资项目进行决策，其预测资料如下表所示。问题：应选择哪个投资项目更好？ （二）风险型决策方法 风险型决策最大的特征是存在着不以决策者主管意志为转移的不同的自然状态，而决策者可以推断出各自然状态出现的概率。而且，不同方案在不同自然状态下有不同的损益值。 风险型决策的方法主要有最大可能法、决策树法和敏感性分析。决策树法是重点。 最大可能法 含义：在各备选方案中选择概率最大的自然状态下的损益值最高(低)的方案为决策方案。适合于最大概率特别大，而损益值又相差不大的情况。 例：某公司愿成为某外国公司的代理商，有三家外国公司的产品可供选择，该公司应如何决策？三家外国公司产品的损益如下表所示。 决策树法 含义：把各备选方案、自然状态、损益值等通过一种树形结构图形象地表现出来，并进行决策的方法。 决策树的5要素：决策点、方案枝、状态结点、概率枝和损益值 决策树的5要素 决策树法的步骤 第一步：绘制决策树。从左到右层层展开。 第二步：计算期望值。从右到左依次计算。 第三步：剪枝决策。逐一比较各方案的期望值，将期望值小的方案剪掉，仅保留期望值最大的一个方案。 决策树法之例题 某企业开发新产品，需对A、B、C三方案进行决策。三方案的有效利用期均按6年计，所需投资：A方案为2000万元，B方案为1600万元，C方案为1000万元。据估计，该产品市场需求量最高的概率为0.5，需求量一般的概率为0.3，需求量低的概率为0.2。各方