王品集团_内部创业及留才之道.doc

王品集团 内部创业及留才之道 餐饮业的员工流动率，向居各行业之冠。然而，王品集团透过内部创业机制，不输科技业的员工入股制度，以及「 一家人主义」的企业文化，不但将流动率降到5%以下，也成功留住优秀人才，缔造7大品牌的餐饮王国。 王品台塑牛排自1992年成立至今，於21年的时间，就以1年创造两个餐饮品牌的速度壮大，成功创立了西堤牛排、陶板屋、原烧、聚北海道昆布锅、ikki艺奇创意怀石料理、夏慕尼新香榭铁板烧、品田牧场、石二锅、舒果新米兰蔬食以及Famonn曼咖啡等11个餐饮品牌，2012年整个集团的营业额为1233/a.06亿元，成长率28.5%。亮眼的成绩表现，却只有一个不变的经营原则，就是「顾客＞同仁＞股东」。， 王品集团董事长戴胜益表示，要把顾客当恩人，同仁当家人，有钱大家一起赚，因而独创了一套「员工入股分红制度」，这是王品留住人才的最大秘诀。 戴胜益一直把麦当劳和亚都丽致大饭店总裁严长寿当成是自己的老师，1996年戴胜益延揽曾在麦当劳训练发展系统任职8年的张胜乡加入王品集团，使王品集团成为台湾餐饮业第一个引进「速食店标准作业流程」的管理。 标准作业流程，让企业文化融入 1992年戴胜益在标会筹得上千万的资金后，在台中创立了「王品台塑牛排」，开始聚焦经营这个品牌，但历经3年的努力后，王品台塑牛排虽然已经开出7家店，但之后展店速度却变慢了。 「7家店是个魔咒，要突破就要建立制度，找进人才，」王品集团训练总监张胜乡表示。最初在张胜乡加入王品集团时，发现王品台塑牛排除了「店面清洁」和「顾客服务流程」两本工作手册外，并没有建立其它的管理制度。有感於餐饮业的服务是环环相扣，只要有一个关节没做好，就会大打折扣，唯有「标准化、系统化和制度化，企业才能永续经营，」而这也是张胜乡著手制定各种工作流程手册的原因。 张胜乡表示，王品集团的经营组织架构共可分「店面」和「厨艺」两大类：店面分为行政、接待、训练、订位、排班和维修等6组，而厨艺则分训练、订位、排班和维修等4组。从刚开店的2本手册，到现在多达38本手册，每年都还不断修订，「透过标准作业流程（SOP）的教育训练，可帮助新人快速融入企业文化，」张胜乡指出SOP之於企业文化的重要性。 除此之外，张胜乡更鼓励基层同仁能修满王品大学的「206个教育学分」，从接待员、基本营运、魔鬼训练、初中高阶管理师等，都有一系列完整职涯教育的训练制度，如从上课并通过「点餐技巧」考试，就可拿3个学分；要当上店长，就得拿到所有学分才行。 把员工变股东，凝聚企业向心力 普遍而言，餐饮业人员流动率极高。为了让员工能有安全感与好收入，王品集团建立了一套「员工入股分红」制度：每开一家分店，店长和主厨以上的主管都能依比例认股，一家店约有40%的股权，提供该店的管理人员集资入股。在重视员工福利的企业文化下，王品集团的流动率几乎都低於5％，「把员工变成股东，员工就会卖力工作，」张胜乡谈到入股分红制度对员工的吸引力。 另外，为了犒赏员工，王品集团还会从每年的利润中拨出两成以上，做为奖励现场员工的奖金，而且是采行每月发放制。王品集团从最初只有3个人的创始股东，在透过犹如「个人创投公司」的「内部员工创业机制」，让高阶主管入股共同创业，每成立一个品牌就设立一家公司，让店长、主厨、总经理到董事长等高阶主管都可依比例入股，如此不但凝聚企业向心力，也是吸引人才的主要因素。 从成立至今，王品集团在全台已有130家餐厅，而入股的员工股东人数，也从最初的3个人增加到298人；以去年集团总营业额123.06亿元来算，光员工分红奖金，就高达16.59亿。 王品集团独特的入股分红制度，就算是科技业者都未必比得上。以旗下各餐饮品牌总经理为例，若加上分红，年所得往往超过上千万，「精神和物质都要做到平衡，留住员工的心虽重要，但要先让员工的肚子温饱，」张胜乡笑著说，精神和物质是不可分割的。 醒狮团计画，为优秀人才打造舞台 除了让员工入股享受分红制度外，王品集团还不断创造新品牌，让员工有独当一面担任总经理的机会，这也是留住人才的一大关键。 戴胜益也自有一套独特的管理之道。对中高阶主管级的员工，他倡导「300计画」的「游百国、登百岳、吃百家餐厅」社会学分，鼓励员工一辈子要去100个国家，爬100座山岳，以及每年要吃100家餐厅，而这些全都列入升迁考核中。去年戴胜益更发起王品「铁人三项」的活动，亲自带领员工攻上玉山顶峰、勇渡日月潭和骑脚踏绕全台湾一周，藉运动来激发员工的士气和能量。 10多年前，当戴胜益决定朝「多品牌」经营时，「人才变多，若没有提供舞台，好人才会遭反淘汰，」戴胜益因而提出「醒狮团计画」。他以云林六轻填海造陆为例，「多创造出来的一块地，就不会有反对声浪，」因此充分授权，让员工去创造品牌。 在王品，由18个部门主管所组成的「中常会」，每周五固定开会，早上常