肯德基物流分析.pptVIP

由于连锁餐饮业餐厅的进货时间是事先约定好的，对于产品保鲜要求很高的连锁餐饮业来说，尽力和餐厅沟通，减少不必要的配送频率，可以有效地降低物流成本。在运输方面，餐厅所在路线的总货量不会发生变化，但配送频率上升，结果会导致运输里程上升，相应地油耗、过路桥费、维护保养费和司机人工时都要上升。在客户服务上，餐厅下订单的次数增加，相应的单据处理作业也要增加。 可以从一下三方面着手突破这一问题，从增大卡车尺寸、改变作业班次和二次出车三个方面着手提高卡车的利用率。由于大型卡车可以每次装载更多的货物，一次出车可以配送更多的餐厅，由此延长了卡车的在途时间，从而增加了其有效作业的时间。虽然大型卡车单次的过路桥费、油耗和维修保险费高于小型卡车，但其总体上的使用费用绝对低于小型卡车。运输成本是最大项的物流成本，所有别的职能都应该配送运输作业的需求，所谓改变作业班次就是指改变仓库和其他职能的作业时间，适应实际的运输需求，提高车辆的利用率。而朝九晚五的作业时间表只会限制发车和收货时间，从而限制卡车的使用。如果配送中心实行24小时作业，卡车就可以利用晚间二次出车配送，大大提高车辆的时间利用率。在实际物流作业中，一般会将餐厅氛围可以在上午、下午、上半夜、下半夜4个时间段收货，据此制定仓储作业的配套时间表，从而将卡车利用率最大化。 百胜物流最大的成本是运输成本，运输成本的多少主要在于里程的多少，而里程的多少很大程度上取决于路线的安排。 百胜现在每年都会有超过两百家新店开张，要跟上这种迅速扩展的脚步，百胜只能对自己的物流部门提高要求。以前DC采用静态路线安排模式，最远的配送距离是300公里，如果需要配送到300公里以外的餐厅，则需重新考虑。这就大大限制了物流规模效益的作用。应将静态路线安排模式转变为动态模式。与静态规划相比，动态规划的优越性在于：能够得到全局最优解；可以得到一族最优解；能够利用经验提高求解效率，这样，可将配送距离延伸六倍左右。 百胜的物流部门与餐厅之间一直有协议，一周送三次货，然后根据每个DC所要配送的餐厅，制定配送路线表。最初，百胜物流按照排好的路线表在固定的时间把货送到餐厅，就像列车一样，在固定的时间，走固定的路线。但是容易出现不满载现象的发生。如果车辆闲置太多，则会提高成本。 为了改变这种固态的模式，需对路线重新进行安排。配送中心应就餐厅的需要指定的一个类似列车时刻表的主班表，针对连锁餐饮餐厅的进货时间和路线详细规划指定的。主班表至少有旺季、淡季两套方案。有必要的话，应该在每次营业季节转换时重新审核运输排程表。首先计划每家餐厅的平均订货量，采用扫描法进行配送路线的安排线路优化也可通过相关物流软件计算得到，如Networks Routings（路线排成软件），可以将原先通一条线两百家餐厅的配送统一安排新的路线：从最远的一条线路开始装配，把不满一厢，这样的路线安排往往可以省掉了一两条路线，按照这种方法设计出若干条送货路线，覆盖所有的连锁餐厅，最终达到总行程里程最短、所需司机人数和车辆数最少。 * * LOREM IPSUM DOLOR LOREM IPSUM DOLOR LOREM IPSUM DOLOR LOREM IPSUM DOLOR 肯德基作为跨国连锁餐饮服务企业的代表，以高效的物流系统，在全球范围内取得了相当大的成功和利益。 肯德基与百胜： 百胜餐饮集团，是目前中国最大的餐饮集团，是肯德基的母公司。 1987年，百胜旗下的肯德基率先进入中国。百胜在美国的配送一直由一家专业第三方物流公司Meclane Food Service来做，但当时中国市场小，营运条件落后，让Meclane望而却步。百胜从1987年进入中国到现在，一直都找不到一家理想的第三方物流公司，因而该公司创造出了业内公认的“灵活而实用”的物流运营模式：自我服务+供应商提供物流服务+第三方物流服务。 百胜自我的物流服务比例占50%，主要进行核心业务以及有特殊要求的产品的物流服务，配送核心城市和餐厅密集型区域的核心产品，如肯德基的薯条（温度要求高）；第三方提供物流服务的比例占40%，主要是在分散的区域以及对温度要求不是很高的产品；供应商提供物流服务的比例占10%，如湖南省长沙市有一家面包提供商。 肯德基的配送流程 各餐厅将订货需求报分公司配送中心，后者处理后下订单给供应商，供应商送货至配送中心，配送中心根据路线送货。这个配送流模式的运作遵循DRP思想，DRP系统包括三个输入文件和两个输出计划，分别是：主需求计划、库存文件、供应资源文件；采购计划、配送计划。 各门店订货经理采用定期补齐式订货，原材料分为冻货、干货、湿货（保质期短的面包、蔬菜等），每周订货次数分别是1、1、