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通用能力基础级资源与运营管理案例精选(04-11-26)
案例一
资料 一、一朋友被一家公司高薪聘为高管人员。上岗之初,他到门店熟悉情况,感觉良好,认为自己找到了理想的单位。没想到,正式到岗一个月后,他便炒了老板。询问原因,他说公司环境太差,说话要轻声细语,不能过大,打电话更要压低嗓音,生怕打忧别人,气氛紧张。只要走进办公室,就有一种莫名其妙的精神压抑感。他说,这种环境,给我再高的收入也不能再呆下去了。
资料二、笔者曾在一大学任教,发现教师的流动性很大,真可谓是铁打的营盘流水的兵。究其原因,是老板在招聘中视自己为救世主,把对求职者的聘用视为一种施舍和恩赐。既然是施舍和恩赐,被雇佣者混上几年,度过理论知识与实践的磨合期后就会走人。老板也感叹不已,我出的工资在本地同行之中是最高的,为什么留不住人
资料三、朋友的儿子大学刚毕业,在一家公司谋到助理一职,应当满意了。但是他却不为然地说,我不会呆长久的。理由是,很怕见到老板,不敢与同事交流。他说,老板的一张面孔好象你永远是借他多还他少的样子。见到人不是问:“怎么,又没事做了 ”就是问:“最近你都在干些什么 ”,好象时时在监督你,对你怀有不信任感。同事之间沉默寡言,个个都是高深莫测,无法交流,令人窒息。
知识点
1、 员工的需求
2、 招聘的本质
3、 需求层次理论
4、 留住人才的方法
案例二
金哲顺有个老毛病,一天到晚耷头耷脑地打瞌睡。他的爸爸是汉城一个很有权势的豪绅,
曾叮嘱老板多多关照他。老板何尝不想借此搞好与老金的关系,但小金不争气,急煞老板。
经理又向老板告状了:“我真拿他没办法了,坐在办公室睡;调他去开车也要睡;叫他去
当保安部的头儿同样还是睡。别的人,我早炒他犹鱼了!”
老板显出深思熟虑的样子:“我已考虑过了,干脆让他去卖睡衣,并在他身上挂块牌子,
上写:‘我们的睡衣质量何等优异,连卖睡衣的人都不能保持清醒!’这也叫人尽其能,物尽
其用了!”
知识点
1、 员工工作安排
2、 管理方式
案例三
兴衰一体,荣辱与共
美国从 20 世纪 70 年代末起,经济开始衰退,美元汇率下跌,从 1973 年中东国家发起
1
石油禁运以来,油价的上涨给航空业带来沉重的打击,加以 1982 年美国成立“专业航空管理组织”(PATCO)后,出现了强硬的罢工势力,而里根政府又下令解雇罢工者,使劳资双方矛盾恶化。这一切使整个航空业出现了困难重重的不利局面,正如民航局主席麦克钦所说:“即使想象力在丰富,谁也不会想到那么多的不利因素会同时出现。”因此,当时有不少航空公司,如布兰利夫航空公司、大陆航空公司等曾提出破产申请。
但是,即使在这凄惨的年代,于 1981 年新成立的国民捷运航空公司,却在短短几年内迅速成长起来,而且蓬勃发展,到 1984 年就有能力收购边疆航空公司而成为美国第五大航空公司。对于该公司经营成功的直接原因,按总经理马丁的说法,是由于该公司能保持低成本,这一方面由于它选用低成本的飞机和低收费的机场;另一方面提高员工和飞机的生产率,而后者之所以成功,在于采用了该公司创办人兼董事长伯尔所倡导的管理风格:即严格督导,又富有人情味,使整个公司充满一种同舟共济的大家庭气氛。该公司充满有干劲的年轻人,他们的薪资很低,例如驾驶员第一年的年薪近 4 万美元,比其他航空公司的资深售票员还低。公司员工不参加工会,他们经常依工作需要而交叉变换工作,飞机驾驶员有时兼收票员,售票员有时还得负责调度员与行李处置员的工作;公司不雇佣任何秘书,通常也不解雇员工,“铁饭碗”几乎成了不成文的政策。公司鼓励员工参与管理,让大家对经营管理工作多提意见和建议。公司还要求每位员工按照折扣价格购买公司的 100 股股票,使之成为公司利害攸关的股东,许多资深员工,往往已积累了超过 5 万美元价值的股票。另外,伯尔还是一个鼓动家,他经常鼓励员工:“要想成为胜利者,就需要有卓越的才能—当一位能干的人。”
但是好景不长,1984 年,合并边疆航空公司以后 9 个月,捷运公司就亏损了 7000 万美元。为了适应规模扩大的局面,并扭转亏损的形势,伯尔带头改变了由他自己倡导的管理风格,而逐渐向其他大公司传统官僚制管理风格看齐,他不仅不愿意多倾听员工的意见,而且甚至对提意见的人施加压力,直至解雇。连向伯尔建议实行终身制雇佣制的执行董事杜博斯也被解雇,董事帕蒂因不满公司的新规定而主动辞职,她自己创办了“总统航空公司”,并沿用捷运原来的管理风格。
伯尔后来改变了管理型态,但仍厄运难逃,捷运公司每况愈下,公司股票不断下跌,直
1986 年把捷运卖给德萨航空公司时,每股股票市价只为 1983 年公司最盛时的 1/4 左右。捷运公司之所以能接受很低的薪资,是因为他们希望公司昌盛,以便从所持的公司股票的升值和高额鼓励中得到补偿,可是如今股票暴跌,员工自然失
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