营销组织与管理培训.ppt

地区市场主导型组织结构 公司或部门的领导 生产制造 基层销售 市场营销 财务 市场管理 地区市场经理 A 地区市场经理 B 地区市场经理 C 产品营销 销售支持 市场营销 应用开发 地区主导型 优点 统一管理 跨功能销售 责任明确 弱点 资源重复 可能忽略产品开发与推广 深度不够 PG部门组织图 部门经理 广告经理 广告副经理 广告副经理 运作经理 Dawn品牌经理 助理品牌经理 品牌助理 Joy 品牌经理 助理品牌经理 品牌助理 Ivory 品牌经理 助理品牌经理 品牌助理 Cascade品牌经理 助理品牌经理 品牌助理 Dash/Ariel 品牌经理 助理品牌经理 品牌助理 Tide 品牌经理 助理品牌经理 品牌助理 中央促销小组 计算机系统 办公室经理 百事可乐喷泉饮料部门：营销组织 总裁：John Cranor 销售副总裁：William Hober 150人 财务 40人 运作 70人 营销副总裁：John Swanhouse 40人 4个地理区划部门： 12个全国性客户销售经理 8个部门发展经理 14个地理区划 83个地区销售经理 大型客户部门： 10个经理 新业务开发组 副总裁：David Weinberg 3个经理 计划部门 品牌发展 16个营销经理 基层营销 12个营销经理 全国性客户 2个计划经理 计划部门 一个典型的市场细分：家庭生命周期与收入 年轻 单身 新结婚 无小孩 有6岁以下小孩的家庭 有6岁或6岁以上小孩的家庭 有未成年子女的家庭 在职的老夫妇 退休的老夫妇 在职丧偶老人 已退休丧偶老人 $300k $100k $30k 高 中 低 $5k 家庭收入 大客户 小客户 大公 司 中等 公司 政府和教 育部门 小客户 1994 年，戴 尔公司资产 为 35 亿美元 1996 年， 78 亿美 元 1997 年， 120 亿 美元 全球性 大公司 大公 司 中等 公司 联邦 政府 州或当 地政府 教育 部门 小公 司 消费 者 个人电脑的市场细分 IBM个人电脑的品线 PS/2 PS/ ValuePoint PS/1 高 高 高 低 低 低 价格的重要性 功能的重要性 维 护 的 重 要 性 功能的重要性 IBM个人电脑的品线 PS/2 PS/ ValuePoint PS/1 高 高 高 低 低 低 价格的重要性 功能的重要性 维 护 的 重 要 性 Anbra High Performance Anbra Achiever 产品定位 产品定位 消费者需求 竞争产品/品牌的在消费者心中形象 公司现有的上市系列产品/品牌 公司在市场 中的形象 给产品在市场中树立一个鲜明的形象 产品 定价 促销 包装 广告 渠道 营销组合 公司所采取的可能或确实能够影响现有 和潜在消费者的活动 产品概念 产品包括有形产品 和无形产品 人们购买一件东西并不因为这件东西是什么, 而是因为这件东西能为他们做些什么 品牌可以定义为具有标识性的名称的一系列好处。但无论这些要素如何组合, 产品本身永远是厂家所提供的核心。 产品组合 产品线广度 产品线深度 一致性 一个公司品牌组合间的相互关系 通过改进产品, 改善其促销, 或简单地增加铺货率来提高现有品牌的销售和市场份额 通过推出新口味, 新的包装规格,产品改善来延伸产品线 针对新的细分市场推出新产品 过程: 概念的形成 可行性研究 投资研究 实施 消费者的需求 必须与成本结合起来考虑 产品开发过程 产品营销 产品设计与生产 产品计划/创意 创意筛选 批准 市场评估 概念测试 产品说明 批准 可行性研究 设计说明 批准 产品开发过程（继续） 产品生产 初试测试 市场营销计划 批准 推广上市 产品管理与反馈 市场测试 新产品管理的组织模式 特征 组织 市场经理系统 产品（品牌）经理系统 产品计划委员会 新产品经理系统 新项目团队 结构 营销的关键领域，直接向高层汇报 有一中层经理，负责一类或一组相关产品 来自各种功能部门的高级经理 单独的中层经理，着重于新产品和现有产品 独立的一组专家，指导新产品的开发 最佳使用 公司只有一个品类线，或使用较广的品类营销经验 公司生产许多不同的产品，每种产品都需要专业知识 委员会应该辅助另外的产品组织 需要大量的时间、资源和知识放在新产品上 需要提供大批现有产品差异很大的产品，需要一个独立的机构来帮助开发 持久性 常设系统. 常设系统. 委员会不定期开会 常设系统，但新系统在推广后会移交给产品经理 新产品上市