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战略一致性模型（Strategic Alignment Model）也称是战略对应模型，战略策应模型，Venkatraman 和他的同事在 1993 年提出，企业信息化战略投入的价值难以体现的首要原因在于企业的运营战略与 IT 战略之间缺少策应关系。 其次是企业缺少一个动态的操作流程来保证运营战略与 IT 战略之间持久的策应关系。提出的一套进行 IT 战略规划的思考架构，帮助企业如何检查经营战略与信息架构之间的一致性，如下图。 战略管理工具 Venkatraman、Henderson 和 Oldach 提出的战略策应模型，决定 无形资产的价值。是一项用以帮助企业实现运营战略与信息化战略相 互策应的技术。 在总结前人的研究基础上，Henderson 指出战略对应基本包括“内容”和“过程”两个方面。前者指 IT 战略规划与企业战略规划中需要达到对应的要素,如组织结构、IS 结构、IT 基础设施、企业战略类型、管理模式、IT 人员等；后者则是战略对应的实现途径,即企业战略规划与 IT 战略的集成方式。例如战略目标集转化法(SST)、企业系统规划法(BSP)、关键因素法(CSF)、组合分析法(PA)、价值链分析方法(VCA)等。 然后，Henderson 认为各种战略对应的模型、方法事实上都是以权变思想为基础的竞争模型，即内容和结构必须在某种程度上相互适应，这样才是企业获得良好绩效的大前提。在此基础上，他们提出的 SAM 模型得到学者们的广泛认可。 战略一致性模型的四种主导模式 战略执行（Strategy Execution） 这一战略策应模式认为，企业的运营战略既是组织存在的动力， 也是企业 IT 架构的逻辑基础，这是一种传统的、层级的战略管理思 维。 企业战略由高管层制定； IT 部门只是战略的执行者。 [箭头 一] 技术潜力（Technology Potential） 这一战略策应模式亦认为运营战略是企业动力， 然而它的执行不可缺少 IT 战略的支持，IT 战略既是企业运营的需要，也是企业运营相关 IT 架构和流程的需要。 企业高管必须具有 IT 思维，充分认识 IT 战略对企业运营战略的支持作用，制定出最具支持力度的 IT 战略。 IT 管理人员在此策应模式中角色是企业 IT 架构的建设者， 他负责设计与外部环境相一致的 IT 架构（规模、性能以及管控），并负责 IT 战略的高效运行。 [箭头二] 竞争潜力（Competitive Potential） 这一战略策应模式从以下三个方面，进一步提升 IT 的战略地位和作用： 影响新产品和新服务（如，经营范围）； 影响关键战略属性（如，特殊性能）； 发展新型关系模式（如，运营治理）。 与前两种模式不同，竞争潜力策应模式主张通过 IT 战略对原有运营战略进行改造或提升，而前两种模式则视运营战略为既定存在或制约条件。 这一策应模式对企业高管的特殊要求是：企业高管要能够从商业视角审视 IT 市场的哪些 IT 技术、IT 功能够帮助改变现有的企业治理模式、改变和提升企业的运营战略。 IT 管理人员在此模式中扮演分析师、咨询顾问的角色， 他要能够准确把握和阐释 IT 市场环境、 IT 技术的发展趋势， 从 IT 视角，帮助企业高管发现潜在商机或威 胁。 [箭头三] 服务水准（Service Level） 这一策应模式致力于在组织内部建立世界领先的 IT 系统，用以提高企业服务水准。 在此模式下，企业运营战略扮演非直接相关的角色。 这一策应模式通常被认为是非常必要的，但却并不能够充分保证企业有效运用 IT 资源，对快速增长、变化的终端市场（顾客）做出及时、正确的反应。 企业高管在这一模式中扮演的角色是优先排序员（Prioritizer）。他决定着在企业内部如何对稀缺资源进行有效配置，同时，他也担负着企业资源在 IT 市场上的配置（合资经营，技术许可经营，少数股权投资，等等）。 在此模式中，IT 管理人员作为企业领导团队的一名成员，担负着企业内部运营符合高层指示的特殊使命。 [箭头四] 信息化建设的三条路线 经营战略是企业根据外部环境和自身的竞争能力所作的关于发 展的目标和规划，信息技术战略则是企业信息化建设的目标、远景、 指南和计划的总称，而信息技术的应用需要企业内部信息有一个总体 的、一致的结构作为支撑，即信息架构。参照上述模型，企业在进行 信息化建设时，会采取三种不同的路线： 路线 1：业务部门根据现有的业务流程和组织直接提出信息化需求，信息技术部门按照各自独立的需求分别实施，如财务部门提出财务电算化的需求，运作部门提出库存管理的需求，信息技术部门会分别独立实施。这是信息化管理初级阶段的企业的典型做法，即组织与业务流程→信息架构。 路线 2：企业制定整体的经营战略，业务部门根据公司经营战