西工大——工业企业管理重点.pptVIP

防御型战略的企业文化 等级分明 有序 客气，技术行政称谓 反映地位的标志 决策缓慢谨慎 坚决执行 少有争议 高度尊重权力 根据私人背景和工作情况确定收入标准 * * * 管理者扮演了监视者、领导者、创新者、矛盾解决人等角色。 将对用户服务的意识引入企业内部，形成了“用户是企业的上帝，下道工序是上道工序的上帝，生产环节是服务部门的上帝”的观念，并制定出相应的规章，使之成为规范的管理制度。每个工人同时有三个职能：是上道工序的质检员，本道工序的生产者，下道工序的服务员。 所有科室、后勤部门必须为生产服务，不能再高高在上，而是要经常主动到生产部门了解需要，服务上门。 3。SWOT矩阵分析法 Strengths Weaknesses 0pportunities threats 企业经营能力 企业经营环境 SO区域 扩张 WO区域 有效利用机会，减少内部劣势 ST区域 开发新市场 一体化，多元化 WT区域 改变产品或市场 紧缩 S W O T 诺基亚的战略变化 1865　　纸 SO战略：多元化　　纸　　橡胶　　电缆 ST战略：扩张：原有+投资新兴产业 60年代---1992：计算机，电子产品，电信产品　 WO战略：紧缩：移动电话 义信公司的战略分析 1）1992　　出资10万　　代销电子产品　炒货差价　　　　紧缩：打印机市场　销售针式　树立一定形象 2）利薄　客户不稳定　　停顿 　扩张：扩大经营品种/扩大打印机市场的经营规模 １９９３　代销富士通针式　集中 　 1994年　需求大，市场火　　知名度升，外地订货增 　　　　　外地送货运输费增使利润有些下降 　　　３家代理均在北京，在外地建分公司成功机会大 3）1997年　　分公司：15地，客户固定 扩大经营品种：服务器　笔记本电脑等 4）97年出现 产品和市场：新产品出现　　多品牌针打　　政策　　竞争 分公司：炒货　　处罚效果不大　　 不同观点 技术部：要发展，则应有自己的产品 销售部：公司靠贸易起家，大有可为，关键是如何做好，且小公司生产产品风险更大 应与其他公司合并或合作 不能进入别的行业，因为不熟悉，没人才 必须进入其他行业，因为有资金有能力，周围有成功先例 需要解决的四个问题： 1。产品经营 2。分公司处理 3。是否进入其他产业 4。用SWOT矩阵构思该公司战略方向。 S：经验、客户稳定、营销网络 W：分公司、人员、管理 O：internet、绝对市场 T：竞争、相对市场、 选择：WT或ST战略 4。波士顿矩阵法：产品结构分析方法 横轴：相对市场占有率：最大竞争者同类产品 表示各产品相对市场地位 纵轴：销售增长率：销售额增长率 表示各产品相对吸引力 明星 问题 现金牛 瘦狗 相对市场占有率 销售增长率 10% 1x 20% 10x 0.1x 一。三种总的竞争战略： 成本领先战略： 在研发、生产、销售、服务上成本最低 规模经济　　经验曲线　　 先进制造　　合理库存 3.2　　战略选择 实现成本领先战略的措施 规模经济：更快地扩大产量 产品的再设计：易于制造的产品　 充分利用生产能力： 　　需求上升：加班 　　需求下降：增加生产线适用性，开发相关产品 降低输入成本：地域　供应源 采用先进的工艺技术： 　　减少输入要素消耗，又不增加其他输入要素消耗 　　增加某输入要素消耗，但减少另一些输入要素 采用原因 进入障碍；增强讨价还价能力；保持领先的竞争地位 实施条件 考虑实施所需的资源和技能；组织落实的必要条件 弱点 更低成本的生产方法；竞争者的模仿；忽视顾客需求；大型设备转换难 成本领先战略 案例 1，西南航空的成本故事 战略：低成本低价格 措施：服务、飞机型号、雇员 结果：让竞争对手束手无策 2，沃尔马： 中心辐射式商品配送体系 山姆会员 压低进货价　 减少广告 差别化战略：提供与众不同的产品或服务 采用原因 进入障碍：品牌忠诚； 带来较高溢价； 降低顾客敏感程度； 增强议价能力； 对付替代品的竞争 实现差异化战略的途径 有形差异化：涉及产品及服务的可见特性 　尺寸、形状、材料、耐用性、交货速度 … … 　　技术复杂、满足顾客复杂需要的产品及技术标准较为灵活的产品有形差异化机会大 无形差异化:涉及社会因素、感情因素、心理因素 弱点 差别化程度不够； 竞争对手模仿； 行业条件变化； 差别化成本较高 案例 1，“比自家保险箱还安全”的瑞士银行 战略：差别化战略—必威体育官网网址 措施：制度、管理方式 结果：“诚信、可靠、安全、自由”被世界 各国的客户所公认 2，巴菲特公务飞机 采用原因 只在特定的目标市场上实行，可防御各种竞争力量； 实施条件 选好战略目标：竞争对手最薄弱的市场 弱点 竞争对手采用相同战略；竞争对手的