绩效管理与目标设定---培训课件.ppt

绩效管理与目标设定 人力资源部 2010-07 目录 了解绩效管理的理念和过程 提高绩效管理的能力，特别是目标设定的能力 绩效辅导 绩效评估及结果应用 绩效管理的理念及过程 绩效管理与绩效考核 绩效管理的观点 绩效管理是一个企业至关重要的经营工具 一个将岗位和个人与组织的目标和策略相联接的流程 一个培养，强化企业价值观和核心竞争力的流程 绩效管理是一个整合各种管理方法的管理工具 一个管理自己和他人以确保目标完成的一个流程 一个提高素质，能力，和绩效的流程 绩效管理是一个永远可以改进的旅程 一个观念转变的旅程 一个管理技能提高的旅程 绩效管理的定义 绩效管理 是一个综合运用目标设定、辅导、交流、反馈与激励等管理手段提高团队和个人的绩效，提高整个组织的绩效的循环往复的过程。 绩效管理是战略实施的重要组成部分，是经营管理工具，而非人力资源系统 管理绩效并对绩效进行判断是管理人员的职责 是一个管理过程，而不仅仅是绩效考核一个步骤 实施绩效管理的意义 对公司的意义 公司战略、目标落地的载体 构建和强化公司文化的工具 公司价值分配的基础 提升管理水平的有效手段 提高各级管理者的管理水平 暴露公司存在的问题 绩效管理系统中的角色 业务主管 绩效管理流程的拥有者（owner) 目标制定者：提供经营方向，建立评价标准和沟通目标 辅导者：辅导、提供资源，帮助克服困难 观察记录者：对下属工作绩效进行日常记录 评价者：绩效评价、绩效沟通；改进建议、职业规划及发展建议 员工 绩效管理系统的主动参与者 商讨绩效目标，寻求绩效反馈，负责个人发展和职业生涯规划等 人力资源部门 绩效管理流程的支持者 主持设计和调整人力资源管理体系，提供培训和辅导，以及对绩效结果的统计分析等 成功绩效管理的四个基石 绩效管理－能力与目标结合 提高绩效管理的能力特别是目标设定的能力 绩效目标的来源及种类 工作业绩－来源于职位说明书的职责衡量指标 专项任务－来源于公司或部门工作目标 行为素质－来源于公司的素质模型或价值观 岗位是一种投资，投资必须有回报 从岗位职责中识别关键绩效领域 关键绩效领域(Key Result Areas) 由某岗位产出的对达成某一组织目标起关键作用的工作方面 关键绩效指标（Key Performance Indicators) 能够能量关键绩效领域结果好坏的关键指标 能够回答以下问题: 该岗位的职责是什么? 该岗位为什么存在? ( 工作目标表述) 该岗位的关键绩效期望是什么? 该岗位需要做些什么以支持今年业务目标的实现? 案例练习 衡量指标的类别和举例 工作业绩目标拟订的原则 与经营结果的联结 SMART原则 可控性原则 重要性原则 经济性原则 合理风险原则 （一）与经营结果的联结 公司目标的交流沟通 自上而下层层分解 目标的整合 目标的分解 （二）目标设定的SMART 原则 S （Specific）——具体而精确的 M （Measurable）——可衡量的 A （Attainable ）——可达到的 R （Relevant）——相关的 T（Time-based）——有时间限制的 案例练习 （三）重要性与可控资源 （三）重要性与成本 （四）合理的风险水平：选择目标 权重设定的经验性原则 目标设定的数量一般来说是有限的，一般在5-10个之间 单个KPI的权重可以随着战略的调整而变化，权重是保证岗位工作重点与战略和方向相一致的重要工具 单个目标的权重一般不少于5% 单个目标的权重一般也不高于40% 目标设定的辅导：选择目标 目标中优先考虑的事项 是否与公司或部门的目标相联系？ 是否属于工作职责（主要工作范围）？ 是否对公司的整体成功有很重要的影响？ 是否在我个人的控制权限或影响范围内？ 是否最重要的目标？ 目标整合以后是否能够实现上级的年度目标？ 绩效管理的双路径 什么是素质 素质举例－－成就导向（ACH） 行为类指标－业绩合同 绩效级别等级 韦尔奇活力曲线（Vitality Curve） ：韦尔奇要求各层经理每年要将自己管理的员工进行严格的评估和分类，从而产生20%的明星员工（“A”类）， 70%的活力员工（“B”类）以及10%的落后员工（“C”类）。C类员工即面临淘汰。 绩效级别等级 正态分布等级法：正态分布。将员工按照正态分布型曲线进行区分，常见的是取顶尖10%、中间80%和落后10%。哈佛商学院对其学生的学术表现，就按照此种正态分布法评测。 存在的问题就是居中趋势，且由于中间的量太大，导致其中绝大部分的分类不清。因此为避免此弊端－－四等级发应运而生： 绩效辅导 绩效辅导 辅导不仅仅意味着一系列正式的评估，虽然评估是重要的，但是更为关键的是保持“接触”，也就是根据不断变化的环境调整工作的先后顺序， 并提供必要的帮助。 绩效辅导涉及到一位经理