纵向一不致案例：总经理和采购经理.docxVIP

本文件放在第五页 PPT 后 纵向一不致案例：总经理和采购经理 某一大型 OEM 生产厂家的供货商的总经理自信自己对公司的成功战略理解清晰。该公司的成功战略是不断改进产品质量，并准时把产品交付给 OEM 客户。如果这一战略得到了成功实施，那么该供应商可以成为大多数 OEM 生产厂家所喜爱的一个合作伙伴，可以大幅提高销售额及利润。 总经理认为：更优质的产品需要更优质的原材料，更准时地交货需要更有效的生产计划和效率。他在不同场合把这种思想灌输给了公司的管理层。 公司的采购经理已有 15 年的采购经验。他认为他最重要的职责是为公司节省成本，所以他通常向价格低但不甚可靠的供应商采购质量较差的原料，这种行为致使交货延误。但他并不是很担心，因为他相信自己的关键工作目标是购买最便宜的原料。 采购经理的想法与公司改进产品质量、提高利润的战略目标显然不一致的。这种纵向不一致的状况将阻碍公司顺利地达到既定目标。 横向失衡案例：销售、生产和财务 某家电公司的销售副总近来很不开心。他花了很大力气才说服了几个大客户和分销商从他公司大批量购买公司的新型空调。这批订货必须在炎热天气到来之前抵达那些主要城市。但是生产线这几个月仍处于调试阶段。如果不能在 5 月 15 日前发货，这些客户就有权取消订单。如果真是这样，不仅公司的销售业绩会大幅下降，而且新生产线的投资也会遭受很大损失。他已经连续奔波了好几个月拜访主要客户和经销商才获得这些订单。现在是 4 月中旬，他刚刚得知第一批新品很有可能要到 5 月 15 日之后才能发货。 此时，该公司的生产副总却相当高兴，因为眼看今年已过了将近一半，他的两项主要工作指标——质量和生产率——看上去完成得非常出色，次品率已降低了 50%。他的一个主要生产率目标是让车间满负荷运作，这就要求他在转换产品型号时把机器停工时间降至最低。新产品的生产质量达标是一个费时费力但效率很低的过程，因此他擅自减少了本应配给新产品生产线的生产投入。他认为新产品的生产会影响部门的绩效，所以就把新产品的生产任务延迟到年中考核以后才开始。销售不是他考虑的问题，反正他份内的工作只是保证产品质量和完成生产任务，这也是他今年被考核的绩效目标。 财务兼行政副总的日子也很不错。他的绩效考核标准之一是缩短应收账款的周期。他认为缩短应收账款的捷径是降低客户的付款期限。原来的付款期限为 60 天，现在他自作主张减少到 30 天。另外，他还发出通知，对违反新定期限的客户取消任何放款条件。其实他也知道这种方法对销售不利，但销售不是他需要考虑的问题。他所要关心的只是为公司尽快收回应付款，减少利息成本，因为在新的绩效评估系统中这才是对他的关键考核目标。 新的目标管理评估系统：公司最近采用了新的目标管理（MBO）系统。每一个副总的考核指标仅与他自己的部门职责有关，如果仅考核单个部门，似乎都合情合理。但从公司的战略发展考虑，却是一场灾难，公司正处于巨额亏损的边缘。各位副总的目标相互之间又存在横向失衡，严重阻碍了公司目标的实现。