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平台与生态圈 2010年,在日本全国范围内出现了 很多飞翔的蝴蝶,这是一款iPhone下 的应用程序,名叫iButterfly.iButterfly 一 推出就风靡了整个日本.它利用 LBS+AR(增强现实)技术将收集优惠券 的习惯变成了一场有趣的小游戏.有了它 就可以在臼本本土各地区找到千奇百怪的 虚拟蝴蝶,这些蝴蝶有着不同的颜色长相, 用户选择的每一只蝴蝶都代表着一个或 多个优惠券. 你可以自己使用这些优惠券到快餐店 里消费,也可以与朋友分享千姿百态的蝴 蝶,如果收集至q100种以上的蝴蝶还会有 奖励.这个将虚拟世界与现实结合的小游 戏在不长的时间里,就成为旅游业和餐饮 业以及本地化服务商家一个非常直观有效 的推广平台. iButterfly只是在类似iPhone平台 上生长出的一个典型应用,在苹果iOS, Android,Facebook,Twitter等平台上 有着无数这样的应用,这些应用依托于强 大的平台,并给予平台充分的营养,同时 帮助这些平台无限地延展边界. 企业巨头们都有一个梦想,希望一家 通吃,统治一个行业,以自己为核心构建一 条完整的产业链.这种竞争模式始欠,英 特尔,诺基亚等为代表:靠本身的强大实力 聚拢上下游周边厂商,形成一个庞大的产业 链与对手作战.但是,互联网上的开放平台 正在颠覆这种模式:平台如同—片肥沃的土 地,将如同农夫的第三方开发者团结在一起, 发挥开发者的聪明才智,提供各种各样的应 用,同时又给平台带来充足的营养,使土地 变得越来越肥沃,也越来越大. 虽然开放也不是一帆风顺的,但这是 潮流. ,I￡龠化潮流 2007年5月的一个深夜,Facebook 发布F8计划,把自己变成一个开放平台, 许多第三方公司的应用和服务可以整合进 来,第三方和用户也可以利用它提供的软 件工具开发新的服务.当时它与65个网 站或公司签署了合作协议,包括微软,亚 马逊,Digg,PhotoBucket等知名网站, 让这些企业的应用能够运行在Facebook 的网站平台之上.在此战略之下,许多 第三方公司的应用和服务都可以整合到 Facebook这一平台中,注册用户可以从一 系列服务商中选择自己感兴趣的产品,构 建出个性化的页面和功能. 在Facebook上你可以根据喜欢选 择,增加应用软件.如有个模块叫Cities IveVisited,可以标出自己去过的城市, 和朋友分享,很有成就感;你甚至可以添 加了一个叫HappyHour的功能,可以在 Facebook上请别人喝酒.这些五花八门 的应用充斥了Facebook,也使这个平台 进发出无尽的生命力,在短短的3年时间 里,Facebook就拥有了5亿多用户,甚 至在用户心中的地位已经超过谷歌.成为 互联网的新巨头. 目前,Facebook的开放力度还在不 断加大,同年底他们又将自己的开发平台 架构开放给其他社交网站,使LinkIn等 成为其忠实用户,这样做的好处是可Pffi 55万个Facebook上的应用开发者将其应 用直接转移到其他社交网站使用,完全不 需任何其他额外的工作. 其实,不仅仅是Facebook,eBay也 是最早开放API的一员.开发者可以基于 eBay的API平台量身定制软件系统.大 幅度提高卖家的销售和管理效率.纵览 eBay欧美站点,在2010年,21%的物品 销售并非通过eBay网站的网页,而是通 过其API平台完成的. 但是,ebay的开放远不如其竞争对 手亚马逊.近两年来,亚马逊将eBay渐 渐甩在身后,成为仅次于谷歌的最赚钱的 互联网公司之一,亚马逊的成功得益于其 开放策略.旱在2001年,迫于盈利压力, 亚马逊CEO杰夫-贝索斯决意向其他零 售公司出租当初花费高价搭建的库房设施 和技术平台.令贝索斯没有想到的是.那 些大部分处于闲置状态的资产,竟然带来 了可观的回报. 2007年,亚马逊开放网站平台,让 外部商户甚至竞争对手都可以在自己的网 站上销售商品.这在当时看上去是个荒唐 的策略,但3年后的事实证明,这个前瞻 性决策是正确的.由于此前几年花了很 大力气建设IT系统以及供应链,商家只 需要把他们的货品发到亚马逊的库房,其 他的包括处理在线订单,包装,物流,退 换货等问题都由亚马逊来解决.这一举措 很快就将eBay上的许多小商户吸引过来. 作为原来的竞争对手,Target不但使用 了亚马逊的系统,也在亚马逊上开店,销 售自己的产品,甚至有些B2C网站直接 以亚马逊的解决方案搭建自己的平台,统 一 在亚马逊旗下,不仅省去了技术费用, 还利用了亚马逊巨大的流量.推进其商 业发展. 能够开放平台的企业,一方面由于其 庞大的用户群,另一方面则是对相关内容 的独占性优势.过去这是互联网公司的专 利,但随着移动互联网的迅猛发展,手机 等终