《下一个倒下的会不会是华为》读书笔记.doc

永远在股东的短期追求中疲于喘息。谁来养活我？只有客户。当我们害怕承担责任而让客户承担损失时，客户正逐渐离我们远去。以客户为中心是企业长青的核心价值观。 如果思科不上市、爱立信不上市，一门心思盯着客户，华为怎么会是他们的对手？ 企业家不再追随“以客户为中心”，而是按照证券分析家的观点来决定做什么 创立公司的目的是出于比赚钱更崇高的目标 伟大如苹果、IBM这样的企业，他们坚持坚守的“以客户为中心”的理念，不但满足客户眼前的需求，更基于对客户潜在需求的深刻理解，从而对客户提供最好的产品和最好的服务。而市场运气，固然是金灿灿的奖杯，但有时装的是毒酒，他会使饮者变得短视、懒惰、投机、自大、神经麻痹、乃至于肌肉涣散。。。。追求卓越与长远的公司向来是不能靠运气生存的。 不是技术，亦不是资本，唯有客户才是华为走向持续成功的根本。 华为文化的特征就是服务文化，因为只有服务才能换来商业利益。服务的含义是很广的，不仅仅指售后服务，从产品的研究、生产到产品的生命终结的优化升级。。。因此，我们要以服务来定队伍建设的宗旨。有一天我们不用服务了就是要关门、破产了。因此，服务贯穿于我们公司级个人生命的始终。 我们强调，要坚持客户需求导向。这个客户需求导向，是指理性的、没有歧变、没有压力的导向，代表着市场的真理。有压力、有歧变、有政策行为导致的需求，就不是真正的需求。我们一定要区分真正的需求和机会主义的需求。。。我们要永远抱着理想的客户需求导向不动摇，不排除在不同时间内采用不同的策略。 为了更好地服务客户，我们把指挥所建到听得到炮声的地方，把计划预算核算权力，销售决策权力授予一线，让听得见炮声的人来决策。打不打仗，后方决定；怎么打仗，前方说了算。机关是支持、服务和监管的中心，而不是中央管控中心。 什么叫奋斗，为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而作的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗 在高绩效中寻找有使命感的人，给他股票。差距就是动力，反对资历，反对无所作为，反对明哲保身，也反对一劳永逸的分配制度。 一起笑过的人未必记得，一起哭过的人终生难忘 高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感 所谓成功或成就感，说到底就是一种价值虚拟，或者叫做“自我感受”，人皆有之，因为这是每个人赖以活下去，不被巨大的无聊感、空虚感所打垮的极其重要的反作用力量。 500年春秋战国缩到一天进行 企业规模小就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又会面临死亡 决策者叶公好龙式的思维，以及面对困难时，是否有坚定开放的信心和气魄？ 由于成功，我们现在越来越自信、自豪和自满，其实也在越来越自闭。我们强调开放，更多一些向别人学习，我们才会有更新的目标，才会有真正的自我审视，才会有时代的紧迫感。 从企业管理的历史看，军队的组织文化、结构、效率等对现代企业管理思想影响至深，任正非所推崇的《蓝雪十杰》一书中所描述的十位美国退休军人对福特汽车公司进行管理变革的故事，就是最具代表性的例证。 “打港”有两条基本原则：一是让港湾有营业额但赚不到钱，二是决不让港湾上市。真正的撒手锏是，华为在港湾发展势头最猛时，公开了港湾的股权结构，结果导致大量的港湾员工乱了阵脚，他们说技术是我们偷的，凭什么你们拿这么多股票，而我们这么少。基金原以为公司盯住几个人，并高度刺激和激励这几个人的投机文化会取得胜利，然而却崩溃了。反倒是中国平均主义的文化小胜了。 华为的管理者们如果成天拿着放大镜去检视、苛评每一位华为人，他们一定会神经错乱，华为这样的组织也一定会早早的四分五裂。每日每时面对人性万花筒的管理者们必须既能拥有坚强的神经，又更须具备宽大的胸怀。 管理是灰色的，是我们的生命之树。 悲剧在于，当企业家变成以老大自居的帝王时，企业的管理文化就开始黑白分明起来，而黑与白的标准则完全依据老大的喜怒好恶，而不是客观的灰色、灰度。 我在技术上、管理上、财务上，基本是个半明白人，处在边学习边实践的状态。因此，我必须，也只有谦虚地团结一群人，发挥集体管理的作用去推动企业的发展。 华为会否垮掉，完全取决于自己，取决于我们的管理是否进步。 华为从上到下要调整，要使用敢于讲真话，敢于自我批评，听得进别人批评的干部。只有这种人才能负担得起华为的各级管理责任。 先僵化、后优化、再固化 只有加强个人权威的否定，加强自我否定精神，我们才能建立一个健康的组织，建议一个不依赖任何人的组织。用机器取代人的管理，这样，当IT建立后，谁走天都塌不了。 华为从上到下每月一次的民主生活会，从来都是较真的，每个成员都必须只讲自己的缺点和问题，不能互相推诿，不准敷衍塞责，还必须从思想根源上查找原因，其他成员也要开展批评和帮助。然后禁忌夸大事实，不准对自我和他人进行人身攻击，禁止上纲上