第-5-讲-提升追随者准备度水平的策略.PPT

有能力但没意愿（R3） 犹豫或抵制 感到责任过重或工作量 太大 担心因为绩效太好而 遭受惩罚。 有能力但感不安（R3） 质疑自身的能力 关注于潜在问题 缺乏反省能力 怂恿领导 一直参与。 工作准备度（三）R3 怎样理解“不安” “不安”的种种现象 多做多错 多做多“做” 顾虑太多 因压力过大而焦虑 担心对局面失去控制而不愿授权 引起“不安”的原因 工作量太大 对上司不够了解 上司过分干预 鞭打快牛 不允许试错 * * * * * * 第五讲 提升追随者准备度水平的策略 一、领导的有效性 请在此输入您的文本。请在此输入您的文本。请在此输入您的文本。请在此输入您的文本。请在此输入您的文本。 领导的有效性 领导者的成功会受 环境 的影响。 研究表明，领导的 有效性 取决于多种因素之间的相互作用。 影响“领导的有效性”的因素 影响“领导的有效性”的诸多变量 领导者和被领导者之间的关系 领导者的个人品格 被领导者的评价； 员工的的准备度 组织结构 任务特点 时间限制 领导的有效性：进一步说明 这些因素往往会在任何特定的时刻出现在环境中，一种因素的变化可能会引起其他因素的变化。 举例。如果一个本来并不紧急的项目突然变成需要优先被完成的工作，就会引起许多其他因素的变化。 请在此输入您的标题 在影响领导者成功的关键因素中有一个变量是至关重要的，那就是： 因此，领导者尽最大努力处理好他们与被领导者的关系是很重要的。 领导者和被领导者之间的关系 重点提示 领导者的行为与被领导者的工作准备度是相互影响的。 因此，领导者正确评估被领导者准备度的能力，是决定二者间关系是否成功的关键因素。 领导者必备的三种胜任能力 激励你的下属为实现组织目标而努力，意味着你所采取的人际关系处理技巧，应能够使这个过程的风险降到最小。 使你的下属达到为他们设定的目标，需要三个重要的技巧。 诊断 适应 沟通 诊断 沟通 适应 明确任务 判断 谁能成功 的完成任务 确定应获得或应用的技巧 选择 适当 的领导风格 检查下属的准备度 对成长实施奖励 建立 伙伴关系 ； 明确 角色 ； 调整下属的准备度 调整自己的行为 领导者必备的三种胜任能力 请在此输入您的文本。请在此输入您的文本。请在此输入您的文本。请在此输入您的文本。请在此输入您的文本。 工作准备度（一）R1 没能力、没意愿或感到不安 特征： 工作表现难如人意 方向不明确； 工作拖延； 完不成任务 对工作有疑问 逃避或推卸责任； 因工作而慌恐； 有防卫心理或心存不安。 没能力且没意愿（R1） 缺乏相关技能或经验 工作拖沓 仅仅完成被要求的工作 有强烈的挫折感 有防卫心理 没能力且感到不安（R1） 肢体语言表现出内心不安； 皱眉，垂肩，后躺的坐姿 对于职责和目标混淆不清 担心可能出现的状况 害怕失败 好辩多抱怨 工作准备度（一）R1 请在此输入您的文本。请在此输入您的文本。请在此输入您的文本。请在此输入您的文本。请在此输入您的文本。 R1的需求 可转移技能 及时被肯定 明确的 目标和角色 ； “做得好的工作”的 标准是什么样子 目标和任务的优先级 任务的时间界限 知道关于工作绩效的数据如何搜集的并给哪些人看 工作计划——关于“如何”、“何时”以及“与谁配合协调”的具体说明 明确工作流程 关于企业目标或任务的信息 “在这里办事”不成文的规矩 按部就班学习新技能的过程 实际操作培训，看演示并听讲解 他人如何完成目标或任务的具体事例 演练的机会 工作结果时常得到反馈 解决问题的方案 R1需要什么样的心理支持 辅导、指导 指明工作 方向 ； 帮助配置资源 及时 肯定 已具备的技能； 明确榜样和标杆—说明“做得好的工作” 是什么样子 频繁的反馈 。 R1需要什么样的领导行为 告知式领导行为 ； 告诉下属——是谁，在什么时间、什么地点、使用什么方法，干什么，以及如何做？ 明确提出 目标 和具体指示 对于下属的工作进行高度的 控制 ，严格监督执行过程 操纵下属的行动 必须在犯错事实与犯错者的感觉开始被淡忘之前行动 事先让下属了解，什么是公司不能容忍的，什么是公司的希望的 避免工作中的情绪化 工作准备度（二）R2 没能力、有意愿或自信 特征： 渴望或兴奋 感兴趣且积极响应； 表现出一定的能力（中等能力） 善于接纳建议 专心工作 富于热情 对于新任务缺乏经验或 相关技能 。 没能力有意愿或自信（R2） 语速快，说话急促，热情 渴望工作或任务的明朗化 愿意接受任务 总是点头，习惯于说：“是的，我知道！”之类的语言， 仔细聆听 浅显的回答问题； 行动快 R2的需求 明确的目标 愿景 解释 目标或任务 为何重要