明基併購西門子手機部門.ppt

明基成立之初則有5000多名員工，直到2006年9月底明基宣布終止對西門子手機事業部門的投資為止，德國方面尚還高達有3000位員工（儘管明基以透過優撫的方式勸退自動離職的員工）。然而，受制於強而有力的德國工會的壓力，無法任意裁員；加上明基一直無法向生產線員工開刀，只能縮減部分研發與行政人力，因此在人事成本難以整合以及有效地刪減過多的冗員之下，使得整體的人事成本居高不下。 急於完成併購的壓力下，未對被併對象詳加分析 在「品牌」的最高原則之下，明基當初太躁進做出購併決策，擔心錯失這次難得購併國際品牌的機會，而沒有做好於購併案當中至為重要的實地查核（due diligence）。 明基所謂的實地考核僅僅流於完全只看由德國方面提供的書面資料，完全不解自己併購的究竟是怎樣的一個對象。 而且停止投資後，明基甚至發現西門子當時資產高估達到兩億歐元（約八十六億台幣），尚正在進行訴訟追討。反而未能進行從法律制度、會計系統、社會文化到就業環境等關鍵性操作面及文化面的深入評估。 次品牌的結合難以成為消費者的最佳選擇 Nokia的執行副總Anssi Vanjoki於2005年明基與西門子宣布合併之初，便以「兩隻火雞生不出一隻老鷹」來預言這兩家公司合併後的綜效有限。 一個市場銷售量逐漸衰退的二線品牌與一個區域性品牌的結合，並無法讓區域性品牌能一夕之間躍居為領導廠商，反倒可能產生品牌識別的混淆的對象。 產品上市速度過慢無法因應淘汰快速的市場 舊換新的速度極為迅速，因此在此高壓力的競爭環境下，BenQ-Siemens產品開發能量的整合與提升速度方面過慢，遂成為市場競爭力不足的致命傷。 台灣與德國兩地的產品開發團隊各自為政，且公司資源分配競爭激烈，更造成產品開發成本無法有效控制。 2006年以降，儘管明基希望提升產品單價以解決西門子時代產品單價過低等問題，但供應給營運業者的手機卻不斷出現軟體不穩定，以及無法通過營運業者測試等情況，使得明基西門子的手機上市時間一再延後，即便不斷出售過去的研發中心與工廠來「節流」，但卻無法從產品銷售來「開源」。最後只好在「節流」無方與「開源」無力的情形下黯然收場。 Sony Ericsson V.S. Benq Siemens 索尼愛立信Sony Ericsson 明基西門子 Ben-Q Siemens 瑞典易利信（無線通訊技術的領導者）＋日本新力（消費電子的巨人）→關係對等 台灣明基＋德國西門子（以小吃大） →關係不對等 Sony：消費性產品設計專長 Ercisson: 行動通訊科技、電信業者關係及網路架構業務優勢,掌握局端設備及無線行動通訊技術 合併後：主打照相功能及設計性強的手機、提供強大音樂手機功能 BenQ:以代工為主 Siemens:以研發為主，但研發之專利並不獲得廣大消費者的喜愛。 產品、通路以及行銷策略三部曲 無明顯策略計劃 合併當初即裁減人員近六成 無法裁員 將資源集中在高度價值的研發與行銷，將手機生產線全數出售給偉創力（Flextronics） 無有效整合雙邊工廠的生產效率。 推出暢銷產品（索尼愛立信在成立後，直到二○○三年第三季才靠著該公司第一支照相手機T610熱賣才出現轉機。音樂手機W系列更讓索尼愛立信平均單價與獲利率直線上升） 手機設計得獎甚多，但無法製程成產品來吸引消費者，對市占率及營收無幫助。 明基併購西門子手機部門 最昂貴的一堂跨國購併課程 代價是新台幣350億元 前 言 BenQ自2001年脫離宏碁分割獨立品牌以來截至2005年已連續三年蟬聯擠入十大國際品牌之列。明基這個極為年輕的品牌，雖然創建未久，但膽大過人的李焜耀明白明基最大的缺憾與問在於沒有旗艦級產品（leading product） 。 2005年6月7日，在一片譁然與矚目當中，明基宣布併購營業於遠遠高於自身數倍的西門子手機事業部門，西門子以淨值無負債方式將手機部門資產完全移轉至明基，並支付價值3億歐元給明基（含2.5億歐元現金與服務、5,000萬歐元購入明基股票），明基因而躍居全球前四大手機品牌，並創下國內科技業歷來規模最大的國際併購案紀錄，震撼全球市場。創下臺灣企業史上以國內品牌併購國外企業營業額最大的紀錄。 整合後全新的雙品牌BenQ-Siemens，其品牌定為「無限探索（keep exploring）」 將嚐試融入感性的亞洲市場設計以及理性的德國工藝，引領使用者所全新的體用體驗，進而規劃推出全新的手機款式， 持續強化品牌與消費者之間的「情感聯繫」為其重點。 然而，進一步析究這樁以小併大的跨國企業併購的背後，其實可從其併購的類型及其隨後牽動的變革內涵便可從中窺探出隱含於其中可能致使併購破局的潛在原因。 「最大衝突是我們對速度認知的差異，對人要處理的差異。」李焜耀如是說。經過一年的