經營診斷的觀念與方法.ppt

漢尼需要針對公司未來前途，制定幾項重要決 。其中最重要的決策是，威世應如何提供服務 ，才能從眾多的同業中脫穎而出。 對歷史不算短的威世公司而言，目前的社 會風氣有好的一面，也有不好的一面。由於一 班人對風險意識提高、保險成本日益增加（採 行預防措施及成為公司行號的最佳選擇），及 竊盜手法日新月異等因素，人們可預期保險全 市場仍將持續成長。但如此有誘惑力的市場， 自然會吸引更多新競爭者加入。尤其政府尚未 訂定與保全相關的法規，任何人只要投入少數 資金，組一間辦公室，再找幾個孔武有力的保 全人員，就可以開業了，也使得目前業者的水 準又莠不齊。不少業者提供的服務讓人詬病， 但也能生存下去。 經營診斷的觀念與方法 壹、認識經營診斷 對組織經營理念與資源配置的檢測，據以評估組織目標的有效性，及資源使用的效率性，提供組織變革意見，期使組織的經營管理適應未來環境需求。 關鍵詞詮釋 組織 經營理念 資源配置 資源使用 效能(effectiveness) 效率(efficiency) 變革(change) 經營(business) 管理(management) 診斷方向的選擇： 經營診斷或管理診斷（內容） 診斷過去或診斷未來（時間） 診斷內部或探究外部（範圍） 表1.主要經營活動與管理矩陣 經營活動 (直線部門)管理活動 (幕僚部門) 行銷與銷售 製造與供應 研發與創新 規劃－ 策略 決策 組織－ 結構 系統 任用－ 聘僱 系統 領導－ 控制－ 診斷方法 比對法 案例研討會 診斷研究法 貳、診斷方法 一、比對法(comparative method) 選擇能陳現組織經營績效及管理現況的指標，隨時監測指標的變動，解讀其趨勢意涵，據以掌握組織經營管理行為的現況與動態。 (一)比對指標 1.策略層級的整體績效指標 (1)營利性指標 (2)佔有率指標 (3)縱向整合指標 (4)生產力指標 (5)多角化指標 (一)比對指標 2.經營指標 (1)行銷績效指標 (2)績效指標 (3)研發指標 3.管理活動指標 (1)財務性指標 (2)人事作業指標 二、案例分析研討法 建立本組織完整的經營管理行為與背景歷程的描述，中高階經理人閱讀後，以客觀之立場進行案例研討，分析該案例目前經營觀念的邏輯模式，及潛在於內部的不協調、不支援、不整合、不合理之事項。 (一)個案描述格式（簡略格式） 甲、基本資料 1.設立 2.組織 3.主要營業項目 4.歷年大事紀 乙、經營活動 1.策略 (1)學習、使命 (2)營業範圍（市場/產品） (3)經營目標（中長程計畫目標） 2.行銷（按產品線描述） (1)目標市場 (2)行銷組合 3.製造（按產品線描述） (1)生產技術的作業範圍 (2)原料、零組件、設計供應 (3)產品服務、功能、品質、效益 4.研發 (1)研究開發項目 (2)新產品商業化成果 (一)個案描述格式（簡略格式） 丙、管理活動 1.組織結構與部門 、層級 2.人力結構與聘僱 3.財務狀況與結構 丁、關注問題徵狀揭述 1.經理人關注事項描述 2.相關利益人對關注事 項描述 3.關注事項相關之次級 資料 (二)個案討論程序 邀請與“丁”關注事項相關之各階層經理人 成員事前閱讀，並寫下自己對關注事項的「認知」(現狀) 及其成因、後果，依據下述架構建立個人的案例詮釋 環境脈絡(C) 市場環境 競爭環境 產業特性 組織特性 前因(A) 策略 經營行為 資源分配 關注事項（P） 現象描述 範疇 內部變動性 後果(R) 經營績效 管理績效 3.依據 Context-Action-Problem-Result的思考邏輯 根據Problem與Action之間的關係，採取新的Action 以達到所期望的新Result，也消除既有的Problem ，新的Action即為診斷建議。 C P A′ R′ 4.成員相互討論 (1)事前指派成員(可以分組)，負責簡報，先說明對本案例 的認知瞭解，再說明診斷建議 (2)現場指定其他成員(分組)，捉出其他認知或觀點 (3)開放成員平行討論 5.主持人視討論者的意見沒有新增意涵時，更換不 同的討論議題，以掌握時間與氣氛 6.討論議題順序，先追求成員對關注事項認知的一 致性(容許有少數不同的共同的認知分歧)，再根 據不同的問題認知，分別提出建議方案 三、診斷研究法 以社會科學研究方法，有系統的收集組織資料，檢驗組織局部功能與整體協調性