TCL并购汤姆逊公司的动机、风险与整合.doc

TCL并购汤姆逊公司的动机、风险与整合 TCL并购汤姆逊公司酌动相风睑与整 口武勇 (广东培.if-学院,广东广州510830) . ■■■●●. 口 【摘要]本文通过对TCL并购汤姆逊(电子)的案例分析,探讨了TCL跨国并购的动机与风险,并从战略上提出了并购后文 化整合的重点是化解文化冲突,构建新型企业文化;人力资源整合的关键是派员与留用;业务整合的内容是优化资源, 降低成本. 【关键词]跨国并购;动机;风险;整合 【中图分类号]F271【文献标识码]A【文章编号]1003—1154c2005)04-0036-03 一 ,引言 2004~z1月,TCL与法国汤姆逊(Thomson)公司共 同组建TCL汤姆逊电子有限公司(简~,TrE),共同开 发,生产及销售彩电及其相关产品和服务.TCL集团 将把其在中国内地,越南及德国的所有彩电及DVD 生产厂房,研发机构,销售网络等业务投入合资公 司;而汤姆逊则将投入其所有位于墨西哥,波兰及泰 国等国的彩电生产厂房,所有DVD的销售业务以及 所有彩电及DVD的研发中心.在合资公司里,TCL国 际控股和汤姆逊公司分别拥有67%和33%的股权. ,n陋的总部位于深圳,于2004~1z7月正式营运.双方此 次重组涉及的总资产规模将达到4.7亿欧元,新合资 公司彩电年总销量将达到18o0万台,成为全球最大 彩电企业.新的TrEK司将在全球拥有5个盈利中心, 5个研发中心和1O个生产基地.全球销售网络网点超 过2万个,员工总数达到2.9万人. 二,并购动机 企业并购可以为企业带来多个方面的利益,这 也构成了企业进行并购的动机来源.这些动机包括 获取协同效应(Chatterjee,1986;Lubatkin,1983),规 模经济性,纵向经济性(Chandler,1977;Harrigan, 1984;Williamson,1975),范围经济性(Seth,1990)实 现的在生产,营销,研发,管理等方面的经营协同;由 于市场力量和购买力量的提高而产生的共谋协同 (collusivesynergies)(Chatterjee,1986;Scherer, 1980);通过运用互补能力或替换无能的管理者而实 现的管理协同(Davisamp;Stout,1992);通过分散风险共 同担保而实现的财务协同(Lubatkin,1983;Seth, 1990).具体而言,TCL并购汤姆逊的动机主要有以下 方面. (一)战略动机:打造世界级企业 经济全球化不可避免,TCL要进一步发展,就必 然要加快国际化经营的步伐.2002年TCL总裁李东生 ~zd-nTCL提出了很高的奋斗目标:用1O年的时间,把TCL 建成为一个真正具有国际竞争力的世界级企业.具 体地说,TCL要在2O1O年实现销售额15o0亿元,进入 国际型大企业行列.为了实现其战略目标,TCL选择 了跨国并购战略.新成立的ITrE的彩电产能将达到 22OO万台以上,销量18o0万台,将成为全球最大的彩 电供应商. (二)市场动机:突破贸易壁垒 反倾销,是中国企业进入欧美市场时普遍遇到 本文是广东省哲学社会规划办项目”广东省大企业并购后整合战略研究”(项目号:04GC104)的阶段性成果. 圈管理现代化 的问题.1TrE在国外有5个生产基地,分别位于法国, 墨西哥,波兰,泰国和越南.1TrE可以利用其在法国和 波兰的生产基地,使产品绕过贸易壁垒,直接进出欧 盟市场;同样,1TrE可以利用其在墨西哥的生产基地, 使其产品自由进出北美市场. (三)法律,技术动机:规避知识产权的风险 因为缺乏自主知识产权,中国企业大都处于产 业链的低端.由于没能掌握DVD,电视,手机等行业 核心技术,中国企业都需要向国外企业交纳专利费 用.随着各国对知识产权保护的加强,是否拥有核心 技术已成为制约中国企业成长的重要因素.与汤姆 逊彩电业务合并之后,TCL共享”彩电鼻祖”34000~ 彩电专利技术. (四)营销动机:利用汤姆逊的品牌效应 尽管需要承担汤姆逊一些包袱,但TCL却可以借 助汤姆逊在欧美市场尚属一线品牌的号召力,一举 进入欧美的主流渠道.TCL和汤姆逊就品牌已经达成 协议,在亚洲及新兴市场以推广TCL品牌为主,在欧 洲市场以推广Thomson品牌为主,在北美市场以推广 汤姆逊的另一个品牌RCA为主.TCL通过利用汤姆逊 的品牌,节约了时间成本,赢得了先机,用1—2年时间 完成了其它企业5—1O年的国际化进程. 三,并购风险 (一)成本风险 TCL虽然拿到了1TrE三分之二的股份,但重组的 成本几乎完全由TCL承担.汤姆逊的资产主要是厂房 等设施和专利,知识产权等无形资产.虽然汤姆逊在 法国,波兰,墨西哥,泰国设有工厂,但这些地区内的 产品并不具有低成本优势.TCL在国内