红云红河集团绩效考评模式改进.doc

红云红河集团绩效考评模式改进 3红云红河集团绩效管理现状与问题分析 3.1红云红河集团基本情况介绍 3.1.1公司简介 红云红河烟草(集团)有限责任公司(简称红云红河集团)成立于2008年， 由原红云烟草(集团)有限责任公司和红河烟草(集团)有限责任公司合并组 建，是中国烟草“深化改革、推动重组、走向联合共同发展”向更高层次和更 高水平迈出的重要一步。 红云红河集团是以烟草为主业，跨行业、跨地区、跨所有制经营的大型国 有企业，下辖昆明卷烟厂、红河卷烟厂、曲靖卷烟厂、会泽卷烟厂、新疆卷烟 厂、乌兰浩特卷烟厂六个生产厂，控股山西昆明烟草有限责任公司，参股内蒙 古昆明卷烟有限责任公司，拥有商贸、印刷、运输、酒店、学校、医院等企业 公司。 红云红河集团拥有“云烟”、“红河”、“小熊猫”、“红LIJ茶”、“石林” 等多个中国卷烟“百牌号”产品，其中核心品牌“云烟”、“红河”为“中国驰 名商标”、“中国名牌产品”，目前集团品牌市场规模达到超过500万箱。 红云红河集团坚持以科学发展观统领全局，牢固树立“国家利益至上，消费者 利益至上”的行业共同价值观，牢记发展不忘回报社会的宗旨，积极推进体制、 管理、营销、科技创新、着力品牌、原料、文化、和谐建设，做强做大品牌， 努力将集团打造成为中国烟草行业标志性企业和工业企业排头兵。 集团成立三年来，以品牌为根本，市场为导向，营销为龙头，技术为核心， 原料为基础，制造为保障，打基础，练内功，抓管理，树形象，为“十二五” 发展奠定了坚实基础。2010年集团品牌市场规模471.3万箱，实现税利411.42 亿元(含蒙昆公司)。列中国企业500强第126位，制造业500强第56位，获 中国“最具影响力企业”、“最诚信企业”、“品牌社会责任贡献奖”等荣誉 称号迈出了由大到强的坚实步伐。 3.2红云红河集团现行的企业绩效考评模式存在的问题 3.2.1红云红河集团绩效考评现状 根据对该企业绩效管理的调查(见附录)，可以发现，绩效考核的应用是从 无到有、逐步明晰的，对企业员工的绩效考核的内容和方法也是不断完善和深 化的。目前，企业上上下下对绩效的考核给予了高度重视，做了积极有益的探 索和实践，虽然这些探索和实践对于加强企业员工队伍建设，推进企业发展起 到了重要作用，但是在考核的过程中还是存在不小的问题和差距。从最初的个 人撰写工作总结到定性考核再到现在的定量考核，这项制度已经取得的很大的 进步，但仍以经验式的探索为主，缺少去寻求以科学理论为依据的深层理论问 题。尽管员工绩效考核己在烟草行业实行了很长时间，但至今尚未形成一个科 学合理的、值得推广的考核模式，其中的原因是考核中还存在不少有待解决的 问题。这些问题，归纳起来，主要表现在: 1.绩效考核指标存在片面性 绩效考核往往是一把双刃剑，在发挥激励、激发作用的同时，也容易产生 负面作用，特别是在绩效考核范围不够全面时，最容易引起激发和激励的偏激， 甚至在价值观的引导上形成偏差。该企业的绩效考核指标存在的偏差在于，一 方面是在考核内容上只着眼于近期目标，而忽略了远期战略，造成长期与短期 失衡。另一方面对员工的绩效兑现也是只重视眼前或年终的兑现，而在职业生 涯规划以及接受再培训再教育的机会上、提供锻练机会发挥特长等方面的奖励 没有引起足够的重视。 2.考核数据缺乏真实性 一是考核指标本身在制定上比较笼统，缺乏可操作性、针对性。各部门在 确定目标任务时，常常各打自己的小算盘，隐瞒完成的任务，使目标任务一般 情况下都制定的较低，考核指标模糊，达不到激励的作用，一些指标总是能完 成，不需要努力，“不需要跳起来摘挑子”，存在一定程度的形式主义，影响了 考核结果的真实性。 二是缺乏科学性。由于员工实绩考核的标准、方法、及手段还不够科学、 系统、完善，使我们在实绩考核工作中，很难客观、全面、准确地把握员工的 工作实绩，如某些员工出了问题，也不知道问题出在哪些方面，更不知道从哪 儿入手进行改善。 三是考核方式单一。从调查中还可以看出，该企业在对管理人员的考核通 常采用一次性集中考核，主要是听述职报告、民主测评等静态考核方法，致使 考核者对管理人员情况的了解较多地停留在感性认识阶段，缺乏对工作全过程 的动态掌握。 3.绩效考核吸引力不足 该企业绩效考核存在的突出的问题是，从上至下，无论是领导，还是普通 员工，绩效考核对于他们来说没有足够的吸引力，基本处于麻木状态，考核也 行，不考核也行，薪酬多也好，少也好，无所谓，考核在识别绩效好的员工和 惩处绩效差的员工方面没有产生让人深信不疑的作用，可以说在该企业的绩效 管理方面面临瓶颈，急需从绩效考核转向绩效管理。 3.2.2原因分析 该企业绩效管理中之所以存在以上问题，通过分析认为，其主要原因是: 未按照企业绩效管理系统来进行运作，没有积极主动