[和锐方略]超越集团管理诊断报告.ppt

整体来看，超越面临的这些管理问题并不是孤立存在的，是系统性的问题，彼此之间存在着必然的因果关系 公司的发展 财务问题 （企业发展的核心） 人力资源问题 （企业发展的重心） 企业文化问题 组织运行问题 领导者的观念、人员素质、 制度 / 流程 / 方法的失当 超越管理问题的重要性—紧迫性分析 重要性 急 缓 高 低 人力资源问题 组织运行问题 企业文化问题 观念的转变 财务管理问题 紧迫性 必须立即解决 尽快解决 逐渐解决 系统性问题的解决需要全面的解决方案 人力资源管理的改进 薪酬、考核、招聘、培训等制度建设 财务管理的加强 财务制度的规范、建立；流程的改进 组织体系的建设 组织设计和责权细化、母子公司控制制度 企业文化的建设 企业纲领修订宣贯、制度实施 革命性的变革 建章建制的正规化 缓慢而持久的良性变化 谢 谢！ * 计划：缺乏整体性是指整个集团计划相互隔裂，特别是支持部门与业务部门脱节，集团计划时间上缺乏连续性，制订计划考虑期间很短，走到哪儿说哪儿；制订随意性以职能部门、总裁计划为例；指标设置不合理，过于简单，执行时问题较大； 超越集团公司以产权控制子企业需要完成股权置换 集团公司 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 集团公司股东 子公司股东 2.股权置换 1.发起设立集团公司 3.股权控制 企业法人治理结构是指企业股东大会、董事会、监事会与经理之间的权责分工与制衡结构 股东大会 董事会 经理 监事会 领导 领导 领导 日常经营管理活动 负责 监督 监督 监督 最高权力机构 决策机构 执行机构 监督机构 明晰董事会与经理层之间的关系是搭建超越集团法人治理结构的核心问题 股东大会 董事会 经理 监事会 超越集团股权结构简单，股东直接担任董事，在目前状况下董事会承担股东会、董事会、监事会三者职能完全可以 目前集团业务日趋复杂，对管理的要求日益提高，董事会成员直接担任经理层职务已难以适应企业的发展 将董事会与经理层分开，理顺二者关系是超越目前的核心问题之一 董事会、 经理层关 系不明晰 明晰董事会与经理层之间的关系是搭建超越集团法人治理结构的核心问题 董事会弱化 董事会、经 理职责不清 CEO缺位 缺乏相关 规则制度 核心问题 集团总部机构庞大臃肿 董事局 总裁 执行总裁 计划财务部 结算中心 人力资源部 企业文化部 纪检保卫处 行政事务部 总裁办公室 房地产开发办 资源开发办 计算机中心 经营管理处 执行总裁 执行总裁 执行总裁 执行总裁 执行总裁 审计部 文化发展部 名不符实，承担房地产部门职能 空壳 行政后勤，业务性质相同 结算中心承担资金管理职能，并非内部银行 非总部职能 集团总部职能缺失虚弱现象严重（一） 会计核算报告 预算分析评价 现金管理 资产管理 成本管理 财务管理 信息失真、不全，时效性差 方法不科学，制约企业运营 方法不当，影响企业经营 功能缺失 功能缺失 集团总部职能缺失虚弱现象严重（二） 薪酬管理 人力资源规划 考核 培训 招聘 人力资源管理 薪酬体系与企业发展不匹配 未抓住关键，流于形式 缺乏有效措施 功能较弱，与企业需求脱节 功能缺失 集团总部职能缺失虚弱现象严重（三） 审计监督 企业文化 基础管理 审计工作处于初级阶段，方法原始 缺乏专业审计能力，作用不大 企业文化部专注于报刊编辑出版工作 企业文化建设功能尚未体现 计划、统计、信息管理、标准化、 档案管理等基础工作十分薄弱 后勤服务 条块分割，人浮于事 服务支持不到位，资源浪费 集团总部职能存在交叉现象 总裁 计划财务部 结算中心 人力资源部 企业文化部 纪检保卫处 行政事务部 总裁办公室 计算机中心 经营管理处 审计部 监督 考核 职能部门人员配置不合理 人员配置 不合理 管理幅度过窄 副职过多 将多兵少 员工整体素质 不尽人意 行政后勤 人员过多 缺人与冗员 现象并存 财权 考核分配权 人事调配权 业务单位缺乏独立运作能力 集团总部对业务单位进行直接管理，严格控制资金，业务单位无分配权，考核与激励无法挂钩，影响业务的开展 集团直接管理，使业务单位运营效率较低，应变能力差 独立管理权 运作能力 集团总部 直接管理 工资固定 奖金很少 集团总部 完全控制 资金运转 集团总部 间接管理 煤矿业务产销分离带来的负面效应较大 煤炭生产与销售、后勤分离，引发管理矛盾 煤矿财务完全独立，影响生产经营效率 产销分离带来收入不公现象，影响员工士气 后勤支持 利 利 润 润 煤炭生产 煤炭销售 人力资源 财务管理 房地产业务处于发展初期，经营能力十分薄弱 从业务流程来看，房地产业务整体运营能力薄弱 人才缺乏是制约房地产业务发展的核心问题之一 房地产业务尚未形成有效的管理体系 其它支持 利 利 润 润 售后服务 市场研究 工程建设 产品销售