(6)项目管理之项目时间管理(人月神话).ppt

关键路径-例子 关键路径-例子 客户要求20天完工，怎么办？ PERT计划评审技术 PERT(Program Evaluation and Review Technique)即计划评审技术，最早是由美国海军在计划和控制北极星导弹的研制时发展起来的。PERT技术使原先估计的、研制北极星潜艇的时间缩短了两年。 事件（Events）表示主要活动结束的那一点； 活动（Activities）表示从一个事件到另一个事件之间的过程； 关键路线（Critical Path）是PERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列。 TOC约束理论 业绩都受制于它的制约因素 局部改善并不意味整体改善 系统能力受瓶颈制约 进度计划应考虑资源瓶颈 应考虑改善瓶颈效率 关键链法 关键链是基于约束理论思维过程，为了解决项目交付的速度和可靠性难题而开发出的针对项目管理的一套过程和实践集合。关键链管理知识体系包括针对单独项目的关键链进度和缓冲管理，针对大型组合项目的跨项目资源协调。 依赖 ： 任务本身的依赖和资源约束依赖 缓冲 ： 时间和资源的预留，保证项目最重要任务的完成 帕金森定律：只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间。 关键链法 项目缓冲 接驳缓冲 关键路径 关键链 资源平衡 资源平衡的操作原理是将核心和稀缺资源尽可能的分配给关键路径上的任务，充分利用非关键路径上的浮动时间来灵活调整各个资源的使用。资源平衡也可以借助Project项目管理软件进行，具体步骤为: 在Project中分岗位角色录入不同的资源 设置各种不同资源和资源最大允许的加班量设置不同的资源日历 对任务进行排序，根据估算结果将各任务类型设置为固定工时 通过跟踪甘特图，找到Project网络图中的关键路径以及关键路径上的任务 将稀缺资源优先分配到网络图中的关键路径上 通过Project的资源使用情况和资源直方图观察是否存在资源超负荷的情况，如果存在则将个别任务重新调整并分配到工作量不饱满的其它资源上。 不断执行第6步直到项目资源使用基本均衡并达到有效利用。 进度安排-案例 关键路径为:S-R1-A1-D5-T2，工期23天 岗位职责表明有资源约束，架构只有王五能够做 进度安排-案例 首先安排关键路径任务 其次安排其它任务 在安排其它任务的时候发现资源冲突，王五为瓶颈资源 进度安排-案例 根据资源冲突重新对任务安排进行调整 架构可以先做A1，也可以先做A2，工期都为26天 如果T1的工期为5天呢？ 资源约束进度计划 需求假设 其中A,B为需求类任务，C,D,E为设计类任务，E,G,H,I为编码类任务 有需求，设计和编码三种角色，不同的角色只能做各自种类的任务 项目中需求一人，设计一人，编码一人 解决方案 在A和B之间增加依赖关系，活动持续时间为0 分析A-B ,关键路径不再是Start-ADGH-End.而是S-ABEI-End,关键路径长为33 分析B-A，关键路径仍然为 Start-ADGH-End,长度为 31 进度压缩 让项目内的所有资源在尽可能早的时间都动起来 将WBS或任务分解到一个合适的粒度 通过分解，常周期任务变成为短周期迭代任务 非并行任务转化为并行任务 Project使用 基础信息设置 项目开始时间设置 项目工作日历设置 项目资源设置和导入 项目列重新定义和安排 使用过程 导入WBS的任务信息，并进行大纲编排 根据估算数据，设置每个任务的工时，将任务设置为固定工时。 对任务进行相关性链接，链接完成后可以显示出进度计划的关键路径。 对关键资源和关键路径进行分析，对每个任务进行资源分配，分配后Project自动生成工期 看生成的工期是否满足进度要求 人员是否充分利用，并根据关键资源和关键路径对各任务的人力投入进行调整。 资源平衡分析 重复以上各个步骤完成整个项目进度计划 Project进度计划 案例-月亮王 路易十四把你抓为俘虏，要求你替他做一个计划，为他的城堡添 加三个新地牢。小的地牢很难设计（最快要12周），但是容易建 成（1周）。中等的地牢是典型的，设计（5周），施工（6周）。 大的地牢容易设计（1周），但是很难建造（9周），你有一个设 计师和一个建筑师。你的设计师不会建造而建造师不会设计。 如果给路易建三个城堡（大中小各一个）地牢，最短工期是多少？ 可行方案 关键路径能否解决该问题？ 建筑师3周没有活干，进度还可以进一步压缩吗？ 6.6 控制进度 输入 1.项目管理计划 2.项目进度计划 3.工作绩效信息 4.组织过程资产 工具和技术 1.绩效审查 2.偏差分析 3.项目管理软件 4.资源平衡 5.假设情景分析 6.时间提前量和滞后量 7.进度压缩 8.进度计划编制工具 输出 1.工作绩效测量结果 2.组织过程资产(更新) 3.变更请求 4.项目管理计