某房地产公司成本管理流程.doc

房地产 有限公司 年度经营计划管理流程 FG-LC-0001 成本管理流程 XX房地产开发有限公司 2009年4月16日 成本管理流程 流程概述 流程目的及适用范围 流程目的 促进公司开发项目的成本合理最小化，保证项目收益水平及经营计划顺利实现，规范公司成本管理及预结算工作，提高经济效益。 适用范围 适用于公司房地产项目开发的全过程。 流程关系 流程等级 母流程 子流程 关联流程 一级流程 无 《工程预算编审管理流程》 《采购招投标管理流程》 《工程采购招投标管理流程》 《甲供材采购招投标管理流程》 《合同管理流程》 《设计变更管理流程》 《现场签证管理流程》 《动态成本控制管理流程》 《工程付款管理流程》 《工程结算编审管理流程》 《工程尾款支付管理流程》 《工程保修款支付管理流程》 《计划管理流程》 《项目论证流程》 《项目策划管理流程》 《设计管理流程》 《工程管理流程》 参与部门及职责 部门名称 本流程中承担的主要职责 主办 部门 产品研发部 对项目成本的估算、测算、概算、预算和目标成本的准确性、及时性负责； 对已确定设计方案的经济性、合理性负责； 对已确定设计方案的预算超概算负责； 对设计不经济、不合理而变更造成的成本增加及超目标成本负责； 对规划设计费用超预算负责； 对成本动态信息失真、失时导致的成本决策延误和错误负直接责任。 编制成本计划，监督执行 工程管理部 是项目建设成本的发生中心和责任中心； 对设计变更、甲控、甲供之外的建设成本超目标成本负直接责任； 对未履行公司有关规定及本规定造成的建设成本失控负直接责任。 合约采购部 对工程采购、甲供、甲控材料、设备超目标成本负责； 对工程预决算的准确性和及时性负责。 配合 部门 营销部 是销售成本的发生中心和责任中心； 对广告费、样板间等销售费用超目标成本负责； 对客户提出的设计变更及提高产品档次的设计变更而造成的项目收益减少负责。 财务部 对开发间接费用、期间费用等超成本控制目标负责； 对成本部门和责任人的测算、概算、预算、结算中工作失误的失察负责； 对超付合同款项负责。 决策 部门 重大事项评审小组 确定项目目标成本； 项目目标成本动态分析评审； 对项目成本重大变更作出决策。 输入及输出 流程输入文件 流程输出文件 《新项目初步定位设计草案任务书》 《项目全成本测算指标》 《项目投资土地费用测算》 《项目目标成本控制指导书（样本）》 《房地产公司付款见证性资料规范表》 《成本管理信息月报》 流程图 流程操作指引 成本管理的总体原则 全员成本管理原则。公司所有员工、所有部门都在各自的职责范围内，对项目成本有直接或间接的影响，都必须有成本控制意识和责任，并贯彻于日常工作中； 全过程成本管理原则。项目从可行性研究到竣工决算，要有完整的概算、测算、预算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制； 合同化管理原则。所有预算成本范围内的成本，都需签定经济合同，细致、明确地规定乙方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算办法、违约责任等； 目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限，与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本控制目标（上限）；项目的总体控制目标分解为各部门的各项费用成本目标，既是各项工作成本控制的标准，也是管理人员的考核标准； 责任成本控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利益的成本决策与业务操作；公司建立责任成本管理体系，将各项成本目标落实到各个责任主体（相关部门与个人），各责任主体要按程序报批，操作； 可复查原则。业务操作及概算、测算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可复查性。 编制成本计划 成本计划包括目标成本系统与成本工作计划两部分： 目标成本系统包括目标成本与责任成本。 成本工作计划按季度或按月编制，计划内容包括成本管理流程的主要工作要点。 成本计划由成本主管部门组织编制，并负责监督检查落实情况。 详见《成本计划》 目标成本与责任成本的确立 项目论证阶段的成本估算 项目成本估算的工作要点如下： 在项目正式达成合作意向前，产品研发部（设计）应根据地块客观状况及规划控制要点，提供2-3种不同的规划设计概念，明确说明每种概念下不同功能、不同建筑形式的建筑面积与可售面积（参见《新项目初步定位设计草案任务书》），提交营销部、财务部和合约采购部（预结算）； 营销部应根据市场情况，客观估计每种方案下，不同建筑形式可售面积可达到的售价水平，并对该售价水平下，销售周期及销售费用水平作出预测，提交财务部和合约采购部（预结