母婴产品公司企业文化手册.doc

8 - 12 - 目录 百润（中国）(概述) 发展篇 百润（中国）战略发展的三个阶段 三个方向的转移 管理篇 百润（中国）管理发展的四个阶段 百润（中国）管理理念 百润（中国）管理模式 OEC管理法 1.1 一个核心 1.2三个基本原则 1.3 PDCA 2.管理提示 2.1 82原则 2.2问题解决三步法 2.3九个控制要素：5W3H1S 理念篇 我们的企业文化 我们的百润（中国）作风 我们的百润（中国）理念 美誉度 不做“休克鱼” 时刻提醒 问题警示录 思想警示录 我们的个人修养 我们的思路 11、我们的形象用语 我们，百润（中国） 众志成城，创造未来！ 我们将做到： 我们富有远见卓识，勇于实践。 我们不断超越自己，领导变革，创新，勇于承担风险及行动迅速。 我们关注婴儿成长每个细节，并致力做到更好。 我们提供品质优良，且价格合理的产品，宝宝可以信赖而且天天使用。 我们是中国的模范企业公民，与我们所在的地区共同繁荣。 我们充分利用不同市场的优势。 我们充分理解和掌握各地市场，消费者和客户的差异，不断试验和发展各种成功模式。 我们建立策略性的伙伴关系。 我们与客户、供应商、政府、研究机构、质量监管机构和社区组织一起合作，在大中国建立竞争优势。我们是一支团结的队伍。 我们充分利用百润所有员工的不同背景、经验和技能，携手共进，取得成功。 我们培养和激励员工全力以赴。 我们为员工提供在个人、事业和经济收入方面取得成功的机会，所以大家都希望在百润（中国）工作，并担当重任。 我们为婴儿用品行业的发展作出贡献。 我们发挥大中国员工的聪明才智和传统文化的优势，为中国母婴用品行业提供新的想法、观念、产品和技术，并希望成为成功典范。 第一章　发展篇 第一节　百润（中国）发展历程 百润（中国）战略发展的三个阶段 一、名牌战略阶段（2010年~2012年） 特征：专业做婴儿纸尿裤，探索并积累了婴儿用品市场操作经验，为今后的发展奠定坚实的基础，将“百润（中国）”、“贝舒乐”均打造成一个国际形象名牌。 二、一体化战略阶段（2012年~2014年） 特征：从一个产品向多个产品发展，从婴儿纸尿裤进入其他领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本实现公司产品线一体化。 三、规模化战略阶段（2014年~2016年） 特征：以成熟的品牌运营模式与产品流通渠道为基础，在行业标准化平台的架构下，建立母婴产品标准产销服务综合平台，目的是创造权威性，让百润（中国）成为中国最权威的母婴产品产销与集散中心。 第二节　三个方向的转移 在企业内部构架建设的指导思想方面，提出 “三个方向的转移”。 一、管理方向的转移：从直线职能型组织结构向业务流程再造 （BPR）的市场链转移 扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构，逐步形成由销售为导向向由市场为导向的转移。 信息化：以顾客至上为中心，各流程成为过程连续信息畅通的市场链。 依据：　并非单纯以利润最大化为目的，更以用户满意的最大化为目的，包括消费用户和经销用户。 二、市场方向的转移：跟进者向行业标准者转移 认知度：“先快后慢”达至品牌认同，先高速高调进入市场，后靠质量与长期品牌积累服务让消费者和中间商认同“百润（中国）”及“贝舒乐”品牌。 标准化：在中国，当行业发展到一定时期，必然会出现的行业产品质量大规模下降阶段，未雨绸缪，百润（中国）将领先建立行业标准化，以 “行业标准”实现扎根，公司、品牌、标准“三位一体”的结构以在中国扎根。 名牌：超前满足消费者的需求，创造名牌。 　三、产业方向的转移：从产销结构向产销与服务结构转移 时代化：通过公司研发功能的加强和全公司员工超前市场营销意识的建设，形成行业领导者的意识形态和气势。 目标：　运用标准化平台，实现产销一体化、产品线一体化、行业规模化，实现向“百润大中国母婴产品标准产销服务综合平台”转移。 第二章　管理篇 第一节　百润（中国）管理发展的四个阶段 由无序到有序（2009年——2010年） 由有序到体系（2010年——2012年） 由体系到高度（2012年——2014年） 由高度到延伸（2014年——2016年） 第二节　百润（中国）的管理理念 斜坡球体论——Baron时代——前瞻、注重细节，百润（中国）发展的动力与源泉 企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有上升力（目标，行业甚至整个中国社会的宏观角度），使其不断向上发展；还需要有止动力（执行细节与基础管理），防止下滑。 第三节　百润（中国）管理模式 一、OEC管理法 1、“OEC”管理法——英文Overall Every Control and Clear的缩写。 2、“OEC”内容： O——Over