员工能级管理制度.docx

员工能级管理 目的 确保所有相关的从业人员，都具备相应的能力，以使经销商的服务活动满足顾客的期望和要求。 操作准则 ◆经销商应按照上海大众的要求参加上海大众组织的各类培训和研讨。 ◆售后服务的关键岗位必须经上海大众的培训合格后才能上岗；其他岗位，若上海大众另有要求，也必须参加； ◆对新进员工须进行上岗前培训，培训合格后才能上岗； ◆对在职员工，按其本人的要求和能力评估结果，制定相应 培训计； ◆为了提高培训质量，对培训效果应予以评估，不断改进； ◆培训的考核结果应与员工的激励机制相结合； ◆应保留员工的培训记录，并录入人力资源信息库 操作指导 3.1委外培训 ◆关键岗位（售后服务总监、服务经理、配件经理、技术主管、服务顾问、索赔员、系统管理员、仓库管理员（1名）、机工（2名）、电工（1名）、油漆工（1名）、钣金工(1名)），必须经上海大众的培训合格后才能上岗； 注：机工、电工、油漆工、钣金工在上海大众工作满三年，可同等接受了上海大众的培训合格 ◆关键岗位变更后，人事培训专员须在网上向上海大众提交培训申请 ◆上海大众组织的各类技术培训，按《培训流程与规定》执行； ◆参加上海大众培训的人员，应将培训材料包括电子文件提交人事培训主管，技术主管协助人事培训主管将材料货复印件陈放在工具资料间，以便其他员工阅读。 ◆技术主管应组织培训参加人员在培训完成后一星期内，向其他相关人员转达培训内容。 新员工培训 新员工有人事培训专员负责一天的导入培训，培训内容如下： 上海大众的背景介绍和企业文化； 经销商自身的企业北京、企业文化、组织机构和规章制度； 上海大众产品的基础知识 安全卫生知识 主管管理文件 注：各经销商应开发新员工的培养方式 新员工完后测光导师培训并考试合格后，转入所在部门；新员工培训应采用导师制度，导师由经验丰富的员工担任。 （对缺乏经验的在职员工，也可采用培训导师制度进行培训） 对新员工的培养，应制定《新员工培训计划》，修理工和服务顾问有技术主管副总培养计划的制度，部门主管和导师协助；其他各种由部门经理任组长，并填写《能力评定表》 试用期结束后，应组织能力评定小组，修理工和服务顾问评定小组由技术主管任组长，其他工种由部门经理任组长，并填写《能力评定表》。 培养计划和评估报告应及时上报人事培训专员报备，并填写《员工培训档案》 对转岗员工参照新员工的培养方式 在职员工的深化培训 培训需求的识别； 人事培训应会同各部门负责人根据不同岗位开发《培训课程 一览表》，并及时更新，同时应开发培训教材。 注：《培训课程一览表》可借用上海大众培训课程并不断更新，培训教材也可借用上海大众的培训材料。 《培训课程一览表》应公示，以便帮组员工帮助员工填写《培训申请表》 修理工、检验员、服务顾问等技术类岗位的培训需要来自《培训需求表》和《岗位资质矩阵表》的能力评估结果。 《岗位资质矩阵表》的能力评估由技术主管负责完成。 其他非技术类员工主要来自个人的《培训申请表》 年度培训计划的制定： ●每年年初，根据所识别的培训需求，技术主管协助人事培训主管制定技术方面的培训计划，其他部门的负责人协助人事培训主管负责制定其他方面的培训计划； 培训计划可以按实际情况进行调整或取消。 培训方式 ●可以是自学、课堂教学和导师现场带教等 培训实施： 人事培训主管协调技术主管和各部门负责人根据培训计划组织实施培训。 培训的有效评估 ●培训师负责培训的有效评估，评估方式可以是自学新的、口试、笔试和现场操作演练； 培训记录 培训完成后，培训记录应及时上交到人事培训专员统一保管，以便填写《员工培训档案》，建立员工培训档案。 技术交流 通过售后服务网传递的HST/API等技术信息，技术主管应技术下载，并在24小时内传递到相关员工，相关技术资料装订成册，陈放在工具资料间。 服务经理和技术主管每周应召集修理工、服务顾问和检验员等举行交流会，交流修理中的技术问题； 首席技工等每月应提交修理心得，在技术交流会介绍修理黄总的疑难案例等，各经销商应制定相应奖励条例，对提交修理心得者给予奖励； 技术主管负责填写《内部培训/技术交流参加者名单》； 修理工级别规划： ● 修理工的技术水平分为三级： 一级：按要求更换零件和保养 二级：一般故障诊断和修理 三级：疑难故障的诊断，发动机和变速箱的大修等 技术主管应具有三级工的技术水平，首席技工（组长）、分为顾问应具备有二级工以上的技术水平 应建立修理工能力评定小组，由技术主管任组长，对申请晋升的修理工召集能力评定会，并填写《能力评定表》。 经销商应制定合适的《薪酬制定》，激励员工学习技术。 修理工的人员配置： ●合理的人员配置，可以有效地提高服务质量，降低经营成本。推荐修理工的人员配置机构如下图： 三级修