银行全面风险管理体系建设.ppt

不入虎穴，焉得虎子？ 无限风光在险峰！ 没有金刚钻，不揽瓷器活！ 商业银行的本质属性：经营和管理风险,风险管理要做到“垂直性、独立性、协调性、有效性”。 银行家职业使命：全面管理、合理摆布多种类型风险，实现价值创造。 风险管理能力是商业银行核心竞争力，是安身立命的基石。 承担的风险与风险承受能力相匹配，才能安全稳健。 承担的风险与风险管理能力相匹配，才能将风险转化为收益。 风险管理不是为了消灭或完全规避风险，而是为主体实现目标，创造价值提供保证。 对于银行来说，经济形势好时，风险管理显得“无足轻重”；经济衰退时，风险管理要保证银行能够抗“台风、地震”。 风险管理创造价值（以信贷业务为例） 业界标准： 2004年COSO全面风险管理框架：从目标实现和风险管理流程的角度，构建了全面风险管理框架。 2004年新资本协议：从风险计量、内部风险治理、外部监管和市场约束角度，构建了三大支柱，确保银行资本充足、资本能够充分覆盖银行承担的各类型风险。 2009年，ISO《风险管理——原则和指引》（ISO 31000),《风险管理——风险评估技术》（ISO 31010）：明确风险管理原则、框架和流程。 现状： 德勤2009年对全球111家金融机构调查显示，在资产大于1000亿美元的金融机构中，58%正在或已经实施全面风险管理。 由于技术障碍、信息成本、监管成本等原因，全面风险管理体系建设还处于发展、探索阶段，没有成熟、标准、统一的模式。 2004年，COSO（美国反欺诈财务报告全国委员会发起组织委员会）提出企业全面风险管理框架。 ISO ：风险管理标准 Basel III 的内容要点 投资者反馈——对农行基本面的反馈 要求：建立全面风险管理体系 风险管理运行机制：以资本主线 风险偏好陈述书示例 目的:完善稳健型风险偏好内涵 内容：整体风险偏好定性陈述；各主要风险的风险偏好定性陈述；风险偏好量化指标体系 风险偏好分解与落实示例 要素（二） ：风险管理组织体系构建（三道防线） 风险治理架构 董事会：承担风险管理的最终责任，对重大风险管理事项进行决策，并监督管理层的执行。下设风险管理委员会、审计委员会等专门委员会。 总行高管层：风险管理的具体组织者和实施者。下设风险管理委员会（并包含信用风险、市场风险、操作风险三个子委员会）、资产负债管理委员会、贷款审查委员会、资产处置委员会等专门委员会。 分行管理层：辖内风险管理的具体组织者和实施者。下设风险管理委员会、贷款审查委员会等专门委员会。 审计部门：审计局和审计分局的组建。 风险管理组织架构 总行层级： 业务和风险承担部门：部分部门设立了风险管理处（或业务管理处）。 风险板块：风险管理部、信贷管理部、授信执行部、内控合规部、法律事务部、资产处置部 一级分行层级： 风险板块：风险管理部、信贷管理部、内控合规部、法律事务部、资产处置部 二级分行层级： 风险板块： （风险管理部）、信贷管理部、派驻风险主管（部分行试点） 支行层级： （信贷管理部）、综合管理部、派驻风险经理 当前风险管理组织架构的主要问题 横向来看，风险管理“三道防线”有待完善 风险承担部门的风险管理职责未落实、内部缺乏专职风险管理团队。 风险管理职能部门之间的职责分工存在重叠、空缺。 纵向来看，风险管理条线独立性不强 层级制管理模式下，内设风险管理部门向本层级行长直接负责。主要问题：1、导致风险管理政策指令传导不畅；2、层级之间风险信息不对称；3、各层级管理层的凌驾行为。 一级分行：风险管理部人员不足、内设科室设置需要优化调整。 二级分行：一是没有风险管理部，由信贷管理部同时承担“贷前、贷中、贷后”和全面风险管理职能，即不符合内部制衡的要求，也导致全面风险管理职责虚化；二是操作风险管理力度薄弱。 支行层面：风险管理岗位和职责设置杂乱，基层经营行风险管控不到位。派驻风险经理履职环境有待改善、履职能力有待提高。 风险管理组织架构建设 我行目标：垂直性、独立性、协调性、有效性 同业实践：国际、国内银行 建设银行：垂直管理、平行作业 总行首席风险官、一级分行风险总监、二级分行风险主管、支行风险经理；各层级风险管理职能部门接受本级风险官领导。 大中型客户信贷业务全流程（贷前、贷中、贷后），引入风险经理平行作业制度，确保风险管理融入业务当中并贴近市场。 中国银行：垂直管理 总行业务部门（公司金融总部、个人金融总部等）设风险总监和风险管理职能团队。总行CCRO有50%考核权重。 总行CCRO、一级分行CCO。总行CCRO对CCO有50%考核权重。 2008年，花旗银行从业务线、地区、重要产品三个方面加强了风险管理。 业务线内设立首席风险官，负责业务线的风险决策（如设立风险限额或者批准交易）； 设立地区首席风险官，负责地区的风险，同地区的业务领