特殊综合类企业考核指标的设置.docxVIP

特殊综合类子公司考核的“自选模式”探析 前文论述了在平台类的集团公司中，如何将各类子公司进行分类，如产业经营与市场竞争类企业、城市资源开发、基础设施建设与公共服务类企业等。分类的目的有助于确定各子公司考核的指标。但我们遇到的案例中，很多城投平台如中原地区X城投集团，其某些下属子公司无法确切划入某一类子公司。这类子公司承担一部分市政工程的建设任务，但同时也有市场竞争性的业务。其业务有可能偏重公益类，竞争性业务较少；也有可能偏重市场竞争性业务，但同时承担一部分公益项目；还有可能此两种所占比重基本保持对半。本文主要针对此类难以准确定位划分的公司，进行其考核如何进行的“自选模式”探析。 在研究此类子公司如何进行考核之前，首先明确，此类子公司是平台类集团企业走向规范化的一个过渡时期的产物。平台集团公司的三个重要任务权利的集中监控、资源的集中配置以及信息的集中共享。其中资源的集中配置指的就是通过集团的整体协调，对各子公司的资源进行整合，在其自身所擅长的领域与政府与市场发生“交易”，减少交易成本，创造效益，真正实现“1+12”的整体功能。所以，随着集团化管控 集团管控的相关部分内容会在以后的视界中发表 集团管控的相关部分内容会在以后的视界中发表 特殊综合类子公司最大的特点是业务特点的综合性，无法单一分类。为此类子公司我们创新设计了其考核的“自选模式”。其意义就在于将关注重点转移到子公司考核周期所承担的主要任务上来，而非简单的固化分类进行考核。根据子公司业务重点，年初的考核指标进行重新选择，设置权重。我们将特殊综合类子公司考核过程大致分为以下七个步骤：明确主体、分解任务、设定重点、分配权重、确认目标、过程监控、利益兑现。 第一，明确主体 明确主体是指明确对子公司进行业绩考核的考核对象，国资委对于平台集团考核的主体一般为平台公司的经营层领导。平台集团对于子公司的考核一般为子公司负责人。明确被考核主体，使考核结果和薪酬挂钩，实现激励功能。 第二，分解任务 子公司的任务来源于两个渠道，一是集团负责子公司考核的部门，需要将上级单位对集团的考核任务进行逐层分解，形成集团各子公司的任务；二是子公司也要将公司的下一年度的计划上报给集团公司相关部门。形成自上而下和自下而上两条线任务的汇总，查缺补漏。最终形成下一年度的任务列表。 第三，设定重点 按照SBU 战略业务单元（Strategic Business Unit，SBU）战略目标分解及子公司上报的任务列表罗列内容，集团领导要根据各项任务的重要程度以及对于集团发展战略的影响， 战略业务单元（Strategic Business Unit，SBU） 战略重点位置 战略重点位置 时间紧急程度 非战略重点 时间紧急 战略重点 时间紧急 非战略重点 时间不紧急 战略重点 时间不紧急 第四，分配权重 如下表所示，特殊综合类企业的经营性指标由财务指标控制，单体项目完成情况如时间质量进度等，由单体项目指标控制，日常工作管理由管理指标控制，另外结合诸如重大安全、违纪等的否决性指标和可选的进阶指标，整体按照子公司的当期任务实际情况，合理安排各项指标的占比，不包含进阶和否决指标在内的其他指标总分和为100分。 　 财务类指标 管理类指标 单体项目控制 否决性指标 进阶指标 满分 指标一 指标二 指标三…… 指标一 指标二 指标三…… 指标一 指标二 指标三…… 重大 事故 重大 违纪…… 　 子公司 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 100 第五，确认目标 各指标的权重设置完成以后，需要就具体指标设置当年考核的目标值。以财务类指标的利润总额为例，其目标值的获取可以根据上一年度的实际值结合本期的预期，参照对标企业的数据，在子公司上报的基础上，集团公司和子公司进行商议决定最终目标。 第六，过程监控 子公司业绩完成的情况，需要通过两条线进行监控。一是自上而下的监控线，二是自下而上的述职汇报线。监控线可以由集团的财务部、外派财务人员、审计监督部门等进行，述职汇报则应安排定期和不定期的子公司负责人述职会议。汇报一段时间内子公司整体工作。 第七，利益兑现 子公司考核的目标在前文有所阐述，结果和子公司的负责人薪酬紧密挂钩。对于各家子公司负责人的薪酬基数如何确定，在下文的子公司经营难道系数中会详细描述。考核结果直接影响子公司负责人的薪酬多少，可以有效激励负责人的工作积极性，通过整个考核过程，同时实现各家子公司负责人管理整个公司的计划性和规范性，最终成为驱动子公司快速健康发展的有利动因。 综上所述，特殊综合类子公司的考核“自选模式”的主要特征即有的放矢、对症下药，做到根据此类子公司的考核周期的重点任务，设置不同的考核指标的权重，按照上述的七个重要步骤，形成子公司负责人的考核办法。希望有助于对拥有此类子公司平台集团考核工作的思