蒙牛集团的经营管理模式.doc

蒙牛集团的经营管理模式 一、对蒙牛管理模式的分析 据去年审计蒙牛所了解到的情况及从石广了解到的情况，按照自己的理解对蒙牛的管理模式作出如下描述和分析： 1、环境 任何管理模式均起源于一定的经营环境。 牛根生长期担任伊利的销售负责人，对于行业各方面的情况均极为了解，人脉关系全面通透。在创业之前，他通过在伊利的经历，实际上已经掌握了全国最大的销售网络；对于各加工厂商也自然沟通密切而且享有威信；对于如何运做市场及运做成败的可能性早有把握；随时可以组成一支经验丰富、相互熟悉的创业队伍。那时正值中国乳业市场进入快速成长期，发展空间极大，而又逢利乐居然愿意无偿提供利乐枕生产线。当时百利包尚未兴起，在优质奶源高价的利乐砖和相对低质奶源廉价的巴氏奶之间，出现了一个优质适中价格产品的巨大需求空间，蒙牛鬼使神差地把握了这个垄断性的机会（现在百利包的保质期已经延长到常温90天，利乐枕的市场估计将逐渐被侵蚀）。这是一种只要有一定资金启动并确保资金流转顺畅，连不成功都难的形势（这种形势应该是非常非常明朗的，否则仅凭牛根生的个人魅力，恐怕不会有足够的人参加集资入股）。 蒙牛在经历了短暂的困难时期之后，其产品便一直处于供不应求的状态之中。 需要注意的是，蒙牛产品的供不应求是来源于当时的形势，而不是来源于当时的管理，1999年蒙牛的管理可以说混乱到了极点。但是产品的供不应求为管理的改善提供了极其便利的条件，而蒙牛管理的改善又反过来促进了开拓和满足市场的能力，二者之间形成了良性循环。2002年我所看到的蒙牛在绿乐尔的管理，可以说完全是一种在产品供不应求的环境中产生的，以提高效率实现产销平衡为目标的模式。蒙牛的管理模式之所以在套用于绿乐尔之后能够大获成功，其中一个至关重要的因素是：蒙牛把供不应求（超过设计产能的加工量）也带到了绿乐尔！ 2、特点 ①对各级管理层人员均给予虚拟股票期权，使其在不同程度上成为公司的合作者。蒙牛派驻绿乐尔的人员中部级干部都享有此项利益，如奶源部长郭晓斌。 ②对各个经营单位实行承包式的目标管理，任务指标能够体现全面业绩。如当时液态奶事业部总经理杨文俊受领的任务指标包括： ·销量 ·销售收入 ·生产成本 ·管理费用 ·财务费用 ·营业费用 ·利润 ·固定资产投入产出比 液态奶事业部再将相应指标承包给下属相对独立的经营机构，如陈广军的任务指标为： ·产量 ·质量 ·出成率 ·生产成本（指蒙牛的投入） ·费用（指蒙牛的投入） ·安全 由于绿乐尔是外协加工厂，生产利润对于蒙牛无关重要，所以没有规定利润一项，变相地鼓励陈广军将工厂收入直接、间接地用于质量、产量等对蒙牛更有利更迫切的方面。 各经营单位的负责人又将本人承担的任务指标分解分配给各部门，各部门分给各职务。 ③利益与任务完成情况挂钩。蒙牛采取的计酬方式即使对于管理高层也类似于计件工资制，只是控制一些关键性指标，并规定各关键性指标的价格。如2002年，在每月2500吨的基数上，绿乐尔每增产1吨，陈广军当月工资便可增长80元，每降低1吨工资扣减80元；在产品合格率98.5%的基础上，每提高0.01%，奖80元，每降低0.01%，扣80元。其他职务更是如此。其中值得注意的是奖罚的幅度在数量形式上是一致的。这种方式明显地体现了“共担与分享”的原则。 ④授权——在任务完成情况决定报酬水平的同时，给予相应人员相应的权力，其中最明显的是人事权。除财务部门之外，允许和授权承包人自己组建管理班子和员工队伍。绿乐尔管理班子除财务受到总部的强力控制之外，其他各部门人员均为陈广军的同学、朋友。而同时，各经营单位也会将用人权授予各部门。如在绿乐尔，处罚、开除、奖励和任命下级的权力在各部门，人事部在人员管理上基本上只有服务的义务而无控制的权力。另外鼓励各部门在管理权限和范围内，从本部门的立场出发，起草规章制度。这一点与美资企业非常相似。在美资企业不存在一个所谓的立法部门，各个部门都有权起草与本部门工作有关的规定、制度，但需要履行批准手续方可实施。 ⑤灵活性——绿乐尔蒙牛除其总部下达的统一性制度文件外，其他制度、规定具有因时制宜的特点，各个部门一旦发现问题便会立即改变、增删现有的制度、规定。这一点主要反映了其各级人员对自己业绩的极度关心。 ⑥考核——蒙牛绿乐尔的日常业绩考核对于中层以上人员带有形式的色彩，如由于奶源质量和来料质量问题，按规定郭晓斌2002年8月应该被罚款13000元以上，2002年6月柳雨军应该被罚款6000元以上，但实际上既没有公布也没有执行。对于部级以下人员的考核则