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产品质量是生产出来的,不是检验出来的。
产品质量是生产出来的,不是检验出来的。
——美国质量管理大师威廉·戴明博士在提出“产品质量是生产出来的,不是检验出来的”这一理念之前,早期的质量管理仅限于质量检验,仅能对产品的质量实行事后把关。
威廉·戴明的这句质量名言指出,只有在生产过程中的每个环节,严格按照生产工艺和作业指导书要求进行,才能保证产品的质量。如果忽略过程控制,只靠检验,是不可能保证产品质量的,因为质量检验,只能剔除次品和废品,并不能提高产品质量。也就是说,质量控制的重点决不能放在事后把关,而必须放在制造阶段,即生产过程阶段。
日本三菱空调在旺销之季,工作非常繁忙,组装工人下班时在地上发现多了两个紧固螺钉,这意味着当天装配的空调中有1~2台少上了紧固螺钉。尽管此时产品已打包,厂外有排队等待提货的车辆,但车间里的工人还是逐一拆箱检查,终于找到了缺少螺钉的空调。试想,如果操作工人发现了多余的螺钉却隐而不报,这批产品就流通到市场,最后到了用户那里。安装空调时发现少了紧固螺钉,空调没法安稳地固定,给安装工作带来巨大的不便,这一连串的问题出现,将会影响空调在用户心目中的形象,造成不必要的损害。
质量管理体系的每一环节,都需要进行质量控制,而这些控制显然不是质检部门或质量管理部门能够完全承担的,必须由处于最佳位置的人员来实施这些控制。例如,某些产品的零部件在生产过程中发现质量问题很容易,但在组装以后却很难发现,此时,该零部件的生产作业者显然比质检员处于更有利的位置,如果作业者不主动控制质量,仅仅依靠质检员把关,产品质量就难以从根本上得到保证。
20世纪70年代,日本质量大师田口玄一博士提出田口质量理论,他认为,产品质量首先是设计出来的,其次才是制造出来的,将质量控制从制造阶段进一步提前到设计阶段。这句经典的质量理念传入中国,对中国企业也产生了重大影响,质量管理也越来越受到人们的重视。质量管理的一些概念和方法先后被制定为国家标准。为确保质量,格力公司就有14条明确的总裁禁令,禁令最初由朱江洪亲自起草,并在公司各分厂严格执行,后来经过格力另一位领导者董明珠的补充,演变成今天的“总裁禁令”。“总裁禁令”对最常见、最容易发生的工艺程序做了看似不近人情的规定,对违反操作的员工采取最严厉的处罚方式。例如:违反充氮焊接工艺,伪造质量记录,擅自减少工序和改变工艺,擅自改变技术参数和工艺参数,将未经检验或检验不合格的零部件转入下道工序,摔打产品和零部件,强拉电机、电器导线,违反制冷系统防尘防水操作规范,违反真空氦检工艺,擅自改变调整专用工具、检测仪器,违反海绵粘贴工艺,在工作场地追逐打闹,毛细管补焊,因质量问题威胁监督(检验)人员等行为中触犯任何一条的员工,一律予以辞退或开除。这个总裁禁令明显告诉我们,细节决定成败的概念无处不在。
如何全方位控制产品质量
产品在设计阶段就基本定位了,然后的质量全靠采购、加工制造、包装、运输来保证了,把这些环节控制好,质量自然就控制好了。所以产品质量是在设计和生产过程中实现的,质量是通过工艺管理实现的。如何控制产品质量:
第一,树立品质是企业的命脉意识。
要全员认识到:产品的品质不好,产品就没有市场,产品没有市场,企业就失去了利润来源,时间长了,企业就会倒闭,随之而来的就是员工失业。当然对于我们公司来说,目前产品市场良好,也希望以后更好,但我们要“居安思危”,要把我们的产品品质做得更好。
第二,树立品质的客户意识。
一切以客户为中心,把自己看成客户,把自己看成是下一道工序的操作者,把自己看成是产品的消费者。这样,在工作当中就会自觉地把工作做好,大家都把工作做好了,产品的品质才会有保证,如果在工作中偷工减料,危害的将是自己的切身利益。
第三,树立品质的预防意识。
“产品的品质是生产出来的、设计出来,不是靠检验出来的,第一时间就要把事情做好。”这不是一句口号,这很好地体现了产品质量的预防性,如果我们的品质控制不从源头开始,我们将很难控制产品的质量。即使生产中投入大量的检验人力去把关,生产时由于没从源头去控制而产生的大量次品甚至废品,产品的成本将大大提高。况且有些产品的质量问题可能无法从后道工序发现并弥补,这更要求我们在第一时间把事情做好,预防品质问题的发生。
第四,树立品质的程序意识。
品质管理是全过程、全公司的,而各个过程之间,全公司各部门之间的工作必须是有序的、有效的,要求全体品质管理人员、操作人员严格按程序做,如果不按程序工作出错的机会就会增多,产品的质量也就无法保证。
第五,树立品质的责任意识。
质量问题有80%出于管理层,而只有20%的问题起源于员工,也就是说,管理者可控缺陷约占80%,操作者可控缺陷一般小于20%。在管理者完善管理水平的同时,还必须要使操作者明白如下四点:
A.操作者知道他怎么做和为什么要
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