通路规划专员工作手册.ppt

2.2 日拜访点数规划 人均日拜访点数=8H/(店内八步骤时间+路程时间) 平均值 特通业代 助理业代 单点批发业代 MA发业代 XX所 XX所 XX所 XX所 XX所 XX所 人员岗位 店内八步骤时间:中等熟练水平业务员店内平均时间(各所取平均值) 路程时间:以各类型终端点的分布疏密程度计算 例如:S城市城区面积900,000,000平方米 S市有士多店(ABC级)10,000点,单点范围90,000平方米,间距300米,路程时间大约为2分钟 S市有A级特通2,000点,单点范围450,000平方米,间距671米,路程时间大约4分钟 2.3 人力配备模版 模版为能够使业务单位操作简便,需要用人均服务??点来表示 人均服务点数计算 总访次=A级士多点数×A级周拜访频率+B级士多点数×B级周拜访频率 人数=总访次/人均日拜访点数/周工作天数 人均服务点数=(A级士多点数+B级士多点数)/人数 需要计算的人员岗位为:助理业代/特通业代/MA业代/单点批发业代 依据群人力模版规划岗位:管理业代/机动业代/驻区业代/外埠业代/组长 功能岗位依据群人力模版规划 … 特通业代 … 人均??点 助理业代 XX所 XX所 XX所 XX所 单点批发业代 MA业代 XX所 XX所 XX所 岗位 3.1 各所反馈人员布建 区域名称 经营方式 外埠 外埠组长 城郊助代 冰箱管理员 生动化执行员 外埠业代 外埠助代 外埠驻区业代 城郊驻区业代 城郊组长 城郊 理货员 直营业代 直营组长 机动助代 城区助代 机动业代 MA业代 特通业代 批发业代 管理业代 城区组长 城区 各业务所依据人力配备模版规划各岗位人数 人数需要符合公司用人策略(例如:2009年总人数不超过2008年预算人力) 通路规划专员审核人力编制,差异较大的可修订人力布建模版或经营模式 最终目标:人力配备符合策略要求,编制在预算人力目标以内 7.客户年检与签约作业-目的 针对客户进行优化,保障公司的经营发展。 客户布建精进,完善物流与金流系统,加速货品流通。 针对不能配合公司发展的客户进行及时的汰换。 7.客户年检与签约作业-流程 资料准备 年检操作 签约操作 步骤一 步骤二 步骤三 1.1客户布建目标 2.1确认审议客户 3.1签约执行 1.2群年检指导原则 2.2审议意见表 客户年检的过程同样适用于新开客户的资格确认流程 1.1 客户布建目标 以客户布建目标作为年检的结果指标 丙 乙 甲A 外埠 乙 甲A 城郊 MA 批发 甲 甲 特通批发 士多批发 城区 W/S DC 城区 区域 1.2 事业群年检指导原则 群本部每年会针对客户的年检给出执行的指导原则,其中包含： 客户年检执行步骤 客户考核指标与考核指标占比 《经销商/批发商年检考核表》 执行时间进度表 通路规划专员在年检中的工作内容: 将事业群之指导原则向各相关单位简报 掌控执行时间进度 针对业务自检的结果进行汇总,选择需要审议的客户 附件-09年群年检方案-客户年检的步骤 初步 评比 业务填写 所长审核 物流协助完成数据 SD/SM复核后提出建议 保留？更换？ 通路规划专员汇总初评资料 挑选需要审议之客户 评比结果最终由“评审会”决定 “评审会”成员： SD/SM/SOM TM主管 营业查核主管 营会主管 CLS专员 通路规划专员 可达成共识的由部门主管核准 如遇到分歧？ 总经理为最终核决人 资料 复合 资料 确认 附件-09年群年检方案-客户硬件要求试算 以上为事业群平均试算,其中库存周转次数/客户车辆使用率为架设数据,各区域可依据群本部CLS给出之试算表做出符合各自区域之数据 计算前提,经销商年投资回报率40%,批发商年投资回报率30% 硬件要求符合的客户以年检评比择优选取 经营理念: 客户对公司各项政策支持度以及经营专心程度 经营能力：考核对其下游客户服务,由下游客户打分 资金能力：营运资金数量 仓储能力: 仓库面积 配送能力：车辆数/搬运工/司机 附件-09年群年检方案-客户考核指标 附件-09年群年检方案-客户经营能力评分 以被评客户之下游客户为总数,选取20家为样本,进行问卷调查(如后附) 以问卷评分之分数加权计算作为被评客户“经营能力”部分的得分 为保障评比的公正有效,样本的选择需要经过各组长的确认 问卷的发放与填写由各区业务执行,机动班人员进行抽查 各类型客户作业模版 DC/城区经销商: 附件-09年群年检方案-客户经营能力评分问卷(建议版) 各部门可依据实际状况针对评分项目做合理化调整 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 经营理念 10% 30% 40% 15% 外埠 乙 二阶客户 25% 25% 25% 10% 20% 20% 30% 30% 配送能力 20% 20