广东华帝集团案例分析报告.ppt

广东华帝集团案例分析 99MBA（1）第二组 郑劲松 樊海明 赵峦娈 王学海 江日辉 熊晓春 洪巨涛 邓东标 李云龙 * 案例介绍 桃园七结义 乱世出英雄 创业初始 建立营销网络 辉煌的三年 市场竞争状况 何去何从？ 桃园七结义 一九九二年，在邓新华带领下，七人在中山创立华帝燃具有限公司。 七个人都各有所长，各占10％的股份。 七人达成协议，各自的家人决不能进入公司，避免任人唯亲。 三年后，华帝一跃成为中国燃气灶具行业的龙头老大，并在此后连续三年，蝉联市场销量第一的桂冠。 乱世出英雄 创业背景： 92年是经济发展最快的一年，房地产热，对厨房灶具的总需求逐步上升。 燃气灶具技术含量不高。“螺丝刀工厂”。 杂牌占据大部分市场，质量参差不齐、鱼龙混杂。 低价倾销为手段的恶性竞争愈演愈烈。 3.6％ 5.4％ 6％ 百得 迅达 万家乐 创业初始 竞争战略： 产品定位：高质量、高品味、高价格 导入CIS： 华帝的产品以绿色为主色调，给人以强烈的视觉冲击；独特的企业和品牌标志。 树立起一种气派典雅，新颖独特的高品味产品形象 公司的销售、宣传等事务用品也全部按规范“CIS”化。 高差异、 相对低成本 建立营销网络 率先实行区域独家代理制度。 提出“命运共同体”的营销网络概念。 实行“反倾销与市场保护”多边协议。 选择有眼光、有气魄、有购买力的经销商，共同努力开发市场，与经销商建立了一种唇齿相依的关系。 专门成立打假办，并首创“产品身份证”制度。 到1998年，华帝的营销网络是灶具行业最健全的，全国有100多个地区总经销，300多个经销点。 辉煌的三年 一直专注于燃气灶具为主的燃气具行业。 做事风格稳健，97年自有资本达90％ 97年初进行改革： 引进大批营销人才，解雇大部分原来的业务代表。 引进大量的技术人才和管理人才。 成立项目组，专门负责新产品的开发。 缩短新产品推出周期。 辉煌的三年 市场竞争状况 华帝在发展灶具同时，也生产热水器、吸油烟机和消毒碗柜。 灶具97年全行业总销量2000万台，华帝份额不足10％ 华帝以及其他较有实力的品牌的份额不足30％，其他70％被杂牌和假冒伪劣产品占据。 热水器和吸油烟机技术含量不高，市场分割严重。 华帝在华南地区的份额较大。 电热水器安全性好，价格贵，但市场增长较快。 市场竞争状况 4％ 方太30万台 0.4％ 3万台 10％ 帅康70万台 吸油烟机 1万台 12％ 海尔 第一 电热水器 6％ 万和30万台 0.8％ 4万台 8％ 万家乐40万台 燃气热水器 6％ 120万台 2％ 万家乐40万台 燃气灶具 市场份额 华帝 市场份额 竞争对手 产品 何去何从？ 专家意见： 战略正确，负债结构和集中的产品结构有些保守。 厂房和办公楼过于简陋，不利于企业形象宣传。 知名度不如美誉度高，广告投入不够。 CI设计需要进一步深化。 应及时进入其他家用电器行业，成为多元化集团。 案例分析 Key factors to success： 良好的公司治理机制和激励机制 华帝的七个董事不让亲戚介入公司的管理；创造公平的内部竞争环境，对业务代表论功行赏。 合适的竞争战略和实施 华帝所处的行业技术含量不高，它所制定并实施的高差异、低成本战略对竞争优势的建立起了很大作用；通过导入CIS设计，迅速建立独特的产品、品牌和企业的市场形象。 Key factors to success： 专注于某一行业 华帝一直专注于以燃气灶具为主的燃气具行业，使它能够集中资源开发出精品，提高新产品开发的周期。 注重对营销网络的建设和维护 华帝实行独家代理制，提出了“命运共同体”的概念，通过营销渠道的创新开发市场，并与合适的经销商建立长期的唇齿相依的关系，在短时间内在全国形成健全的营销网络。 案例分析 *