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第九章跨文化管理 案例1：摄政花园饭店 摄政花园饭店（The Regency Grand Hotel)是泰国曼谷的一家5星级饭店。它建成于15年前，是由当地的一些投资者投资建成的，并且自建成之日起，一直由泰国的总经理负责业务运作。这家饭店是曼谷的最著名的饭店之一，它的700多名雇员始终为这家饭店的良好的声誉而感到自豪。饭店也为雇员提供较好的待遇，高于市场标准的工资和工作保障。此外，根据饭店的整个一年的绩效，雇员会获得年终红利的奖励，其总数大约相当于雇员的4个月的薪水。 现在，摄政花园饭店被卖给了一家一直想在泰国扩展其业务的美国的饭店连锁公司。当这项收购宣布以后，由于饭店更换了主人，因此泰国的总经理决定提前退休。美国的饭店连锁公司保留了所有的以前的雇员，尽管一些人北调换了职务。一位具有十几年饭店连锁管理经验的美国人，约翰?贝克(John Becker)被任命为新的摄政皇宫饭店(the Regency Palace Hotel)的总经理。贝克之所以被选择为总经理，是因为他以前在美国在饭店收购业务中，在整合新的业务方面的成功经验。在过去的绝大多数的收购中，贝克都是在糟糕的盈利能力和低下的士气的情况下，接手饭店经营的。 贝克非常强烈地相信授权。他期望雇员在没有指导方针和标准的情况下，并且是根据具体的情况考虑客人的需要。这就是说，雇员在任何情况下都必须以客人为导向，为客户提供最佳的服务。根据他在美国的经验，贝克发现，授权可以提升对雇员的激励、绩效和工作满意度，而所有这一切都会对饭店的盈利率和客户服务的信任度作出贡献。在贝克担任了该饭店的总经理不久，他就将他在美国成功地使用的授权的实践引入到了该饭店。 摄政花园饭店自15年前开业以来，是盈利非常高的饭店。雇员们总是根据管理层命令进行工作的。他们的责任就是保证这些来自于管理层的命令获得一丝不苟的严格执行。以前的管理层也不鼓励创新与创造力。此外，雇员会由于他们的错误而受到处罚，他们试图提出的一些新的观念也不被管理层所接受。其结果，雇员害怕创新及承担风险。 贝克会见了饭店的许多管理者和部门的头，向他们解释自己要将授权在饭店推广。他告诉这些管理者和部门的头，雇员必须被授予决策的自主权，以便雇员可以使用他们自己的创造力、自主性和判断力，去满足客人们的需要，有效地处理各种问题。但是，他着重强调的是，更复杂的事务海外决策需要提交到领班那里，他们训练和协助，而不是提供直接的指挥。此外，贝克还强调尽管允许人们犯错误，但是重复两次以上犯同样的错误，就不能够被容忍了。他告诫他的管理者们和部门的头说，不要同他讨论一些小事务和小问题，也不要对一些小的决策向他咨询。不过，他告诉他们，他们可以同他讨论一些重大的事务和决策。在会议结束时，他要求要有反馈。一些管理者和部门的头告诉贝克，他们喜欢贝克的想法，并且会支持这些想法，而另一些人只是简单地点了点头。 在以前，饭店强调的是行政控制，这导致了整个组织中形成了许多官僚程序。例如，前台的雇员在提高客人的房间类别的时候，需要获得他们的管理者的批准。然而，前台的管理者则必须书写和提交一个报告给总经理，以证明这种提升房间类别的作法是合理的。在他与管理者们开会后不久，贝克在饭店中删减了许多官僚主义的规则，将更多的决策自主权赋予给第一线的雇员。这使得那些以前在这些事务上没有决策权的多雇员感到不安。其结果，他们中的一些人离开了饭店，另谋生路去了。 贝克也开始花费大量的时间在前台，大厅、餐厅和其他部门进行观察，并且与雇员进行互动交流。这种直接的互动过程帮助许多雇员去了解贝克想什么以及他对雇员的期望是什么。但是，雇员对于区分什么是小事情，什么是大事情感到非常困难。饭店的领班常常借故需要管理层批准而推翻雇员的决策。那些在满足客人需要方面常常展现创造性和提出好主意的雇员，几乎很少能够从管理层那里获得积极的反馈。最终，大多数雇员在做决策方面失去了自信，从而又恢复了依赖管理层做决策的作法。 在实施了授权管理方式不久，贝克感到其下属比先前更多地向他提出各种咨询。他们中的绝大多数都是带着一些小事情来到他的办公室的，向他咨询的也都是一些小的决策。到他那里去的绝大多数人所提出的都是一些鸡毛蒜皮的小事，但是他们却让贝克作出决定。不久他开始感到一种挫折感和疲惫感。他不得不常常提醒自己的秘书，“除非饭店失火了，别让任何人打搅我。” 贝克认为，授权实践能够有利于饭店的整体绩效。然而，与的期望相比较，饭店的生意和绩效开始下降了。客人的抱怨不断的增加。在以往，只有很少的客人对饭店的服务产生过抱怨，而现在，每个月饭店收到的客人以书面的方式所提出的抱怨增加了许多，而还有许多的客人则是以口头的方式对饭店的服务人员进行抱怨。雇员的差错率也急剧上升。当贝克得知两家当地的报纸和海外的报纸对饭店的服务标准的提出了负面的评价以后，他感