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1、行业组合对组合管理模式的要求 组织结构选择的基本原则是组织结构应该与企业的业务组合互相匹配。不同的业务组合对组织结构的要求，主要是处理好集权与分权、行为控制与财务控制（所谓行为控制就是直接影响下属公司的行为和决策，财务控制是指通过考核各种经营效益的指标和制定有关的奖惩措施来影响子公司的行为）的关系，因为只有相互匹配才能建立集团的优势。 （1）对于业务组合类型为单一行业组合和主导行业组合的集团来说，集中资源与能力是最重要的，因为不能集中集团的资源与能力，集团就很难在某个行业内取得或保持领先的地位，优势也就不能建立或保持。它们在选择集团组织结构是，应该采用强调“集权和行为控制”的U型结构。 （2）对于业务组合类型为限制性相关多元化组合的集团来说，协调是最重要的，因为没有有效的协调机制，限制性相关多元化所要获得的优势——降低交易成本的好处就无法获得。考虑到这种集团企业对自己所进入的行业有很高的了解程度，它们应该采用“以集权为主，分权为辅；以行为控制为主，以财务控制为辅”的组织，可以选择U型结构或H型结构。 （3）对于业务组合类型为非限制性相关多元化的集团来说，共用和分享是最重要的，因为，没有共用和分享，非限制性相关多元化业务组合所带来的规模经济和范围经济的优势就无从谈起。考虑到这种集团对自己所进入行业有一定的了解，所以集团应采用集权与分权、行为控制与财务控制相结合的M型组织结构。 （4）对于业务组合是不相关多元化的集团来说，选择不相关的行业是非常重要的，因为只有进入行业不相关的行业才能降低行业组合的经营风险。这种行业组合的性质和特点决定了集团管理者对所进入的行业了解很少，所以这种集团一般采用“分权为主，集权为辅；财务控制为主，行为控制为辅”的H型结构。 2、组织结构：职能与事业部的比较 职能制 特点：在组织中设置一些职能部门，分管企业的某些职能管理业务，各职能部门在自己的业务范围内，有权向下级单位发布命令和批示。 优点：可能解决主管负责人的专业管理指挥的困难，能够充分发挥职能部门的专业管理作用。 缺点：由于各个职能部门都拥有指挥权，因而容易形成多头领导，不能实行统一指挥。 厂 长 车间主任 车间主任 车间主任 班组长 班组长 班组长 职能科室 职能科室 职能班组 职能班组 事业部 是一种集中领导下的分权管理形式，是集中化向分权化转化的一种改革。按产品、地区或经营部门划分事业部。 优点：各事业部独立核算，具有相对独立的利益和自主权，适应性和稳定性强，有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心于组织的战略决策和长期规划，有利于调动事业部的积极性和主动性，有利于培养出全面的高级管理人才。 缺点是：资源重复配置，管理费用较高，事业部之间协调困难。 总 经 理 市 场 采 购 人 事 财 务 甲产品部 乙产品部 工程技术 生 产 会 计 工程技术 生 产 会 计 事业部制——产品事业部制 总 经 理 市 场 采 购 人 事 财 务 澳洲 非洲 工程技术 生 产 会 计 俏 售 北美洲 亚洲 欧洲 人事 事业部制——区域事业部 采用事业部应注意的几点 可依据专业化原则划分各事业部，确保其有充分的独立性； 事业部之间具有依存关系，互相促进、共同发展 事业部之间的竞争是适度的，以不使公司整体蒙受损失为前提； 公司内部有除行政手段以外的、管理协调各事业部的经济机制，如内部价格、利润分成等； 分权适度，控制得力。 3、确定采用SBU事业部制的主要依据 一个SBU是在一名高级经理管理下的一组相关业务，一个SBU是在对组内所有业务都很重要的战略元素的基础上所形成的业务分支的集合，这些元素可以是： 面对相同的竞争对手； 密切相关的价值链活动 对全球竞争的共同需要 强调同种竞争优势（低成本或者高差异）； 共同的获取成功的关键因素或者技术上相关的成长机会。 SBU实际上是一个比单一的业务单元有着更广阔前景和运作空间的战略制定和战略实施单元。它可以通过获得跨业务的战略匹配获得利益，同时增加战略业务单元中每种业务自己创建竞争优势的机会。 SBU的战略优势与劣势 战略优势： 为广泛多元化的企业组织业务单元组合提供了一种战略相关的方法； 促进一个SBU内部相关活动间的协作，因此来帮助获得相关业务中的战略匹配和资源匹配； 促进独立但相关的业务间更加合作和协调； 使战略计划的制订能在整个企业内部的最相关的层次上进行； 使高层领导人进行战略审查的任务更加客观和有效； 协助将企业资源分配给有着最大增长和利润机会的业务； SBU经理是未来CEO的很好的训练基地； SBU战略劣势： 很容易武断地定义SBU，并将业务划成不同的SBU，以至于SBU除了提供管理上