绩效管理制度【第2版】.doc

共 NUMPAGES 15页第 PAGE 10页 广州宝钢南方贸易有限公司管理文件 文件编号: BGMGZHR07 第2版 签发:周隆云 绩效管理制度 1目的和适用范围 1.1为规范绩效管理，推进实施广州宝钢南方贸易有限公司（以下简称：公司）发展目标，建立“公司-部门-员工”三级绩效管理体系，并有效支持宽级绩效薪资体系，提高绩效考核体系的有效性，使之更具操作性，特制定本制度。 1.2本办法适用于公司各部门及全体与公司签订劳动合同的员工。 2定义 绩效管理是在宝钢国际总体战略目标指导下，以上级单位下达的 绩效指标为依据，制定公司、部门及个人的目标，并达成共识，通过沟通、反馈、指导、评价及兑现等持续活动，巩固与提升公司整 体绩效，实现公司持续发展的战略性人力资源管理工作。 3职责分工 3.1管理部门是绩效管理体系归口管理部门。 3.2管理部负责有关绩效管理体系的设计、维护、培训、实施、协调、考核结果汇总、组织审核及报公司领导审批等工作。 3.3各部门根据部门职责分工，相应承担财务、客户、内部运作、学习与发展的有关目标的制定，指导及完成情况的确认工作。 2014年6月9日发布 2014年6月16日实施 3.4公司领导负责部门及员工绩效考核结果的审定及公司绩效预考核结果的审核工作。部门经理负责本部门绩效预考核结果的初审工作。 4 管理流程 4.1绩效管理考核周期以年为单位，一般为1月1日到12月31日。 4.2绩效管理体系 绩效管理体系是绩效管理的运作体系，包括绩效指标体系和绩效沟通体系。 4.2.1绩效指标体系。绩效指标体系根据公司发展目标，从财务、客户、内部运作、学习与发展等四个方面确定当年度的指标，并层层分解。体现财务和非财务指标的平衡，长期目标与短期目标的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡等多个方面，综合反映公司的经营状况和管理情况。 4.2.2绩效沟通体系。绩效沟通是贯穿于整个绩效管理过程的重要内容，整个体系主要包括绩效目标沟通、绩效辅导沟通、绩效评价沟通和绩效兑现沟通四个阶段。 4.2.2.1绩效沟通的目的是在绩效管理过程中，通过不断地双向沟通，确保目标的共识性、过程的监控性，并提升员工的绩效改善能力。 4.3绩效管理的主要工具 4.3.1绩效管理的主要工具为平衡计分卡和绩效考核表。 4.3.1.1绩效目标一般按照逐级分解的原则设定，即：公司绩效目标分解到各部门，各部门绩效目标分解到部门内员工的个人绩效目标。 4.3.1.2平衡计分卡由公司平衡计分卡及部门平衡计分卡组成，包括财务、客户、内部运作及学习与发展等四个方面的战略重点、战略措施、衡量指标、目标值及指标权重。 4.3.1.3公司平衡计分卡根据上级单位要求进行设定，并确定相应目标值和权重。公司平衡计分卡每季度回顾一次。 4.3.1.4部门平衡计分卡主要根据公司平衡计分卡，融合本部门当年度工作重心、存在问题、改进方向等进行设定，并确定相应目标值和权重。选取部门平衡计分卡关键指标设定季度考核权重，每季度评估一次完成情况，评估结果与部门经理的薪资相关联。 4.3.1.5（关键控制活动）个人的绩效考核表根据部门的平衡计分卡、职位职责和个人当年改进方向而设定，并确定相应目标值和权重，形成年度员工绩效考核表进行绩效管理。根据年度员工绩效考核表制定员工季度考核表，每季度评估一次，评估结果与员工个的薪资相关联。 A、员工季度考核评分=（部门季度考核得分/部门员工季度考核初评分的平均值）/员工季度考核初评分 B、员工季度考核表是从年度员工绩效考核表中选取3-4项关键的定量指标作为员工季度考核指标。 C、部门经理根据季度内员工的典型事例（含客户服务事项）进行加减分，加减分权限[-5，5]。 4.4绩效目标 4.4.1绩效目标的特性 4.4.1.1具体性。绩效目标必须明确需要完成哪些具体任务。 4.4.1.2共识性。绩效目标必须经上级与直接下属达成共识后设定。 4.4.1.3可衡量性。绩效目标必须是可以衡量的，即判断是否实现目标的标准必须明确。 4.4.1.4可实现性。绩效目标既应该具有一定的挑战性，同时也必须是可以实现的。 4.4.1.5时限性。绩效目标一定要明确实现该目标的具体时限。 4.4.2绩效目标的数量 4.4.2.1公司/部门的绩效目标一般在每个方面设定二到六个绩效目标。 4.4.2.2个人年度绩效目标一般设置六到八个绩效目标。 4.4.3绩效目标完成度的计算 4.4.3.1绩效目标以是否是财务数据区分为定量绩效目标和定性绩效目标两类。绩效目标值可以用财务数据来表示，且直接影响财务数据并直接创造效益的则称为定量绩效目标，当绩效目标值不能运用财务数据明确表示，或虽用财务数据表示但间接影响财务数