竞争对手的成本分析(1).doc

竞争对手的成本分析 目录 [ 隐藏] 1 竞争对手的成本分析概况 2 竞争对手成本分析具体步骤 2.1 一、分析推动成本的战略性要素 2.2 二、非平均化成本 2.3 三、模拟竞争对手的成本 3 竞争对手成本分析的理论基础与系统设计[1] 4 参考文献 [ \o 编辑段落: 竞争对手的成本分析概况 编辑] 竞争对手的成本分析概况 　　 \o 竞争对手分析 竞争对手分析中的一个关键的组成部分是评估 \o 竞争对手 竞争对手的 \o 成本 成本。一旦知道了竞争对手的 \o 成本 成本， \o 企业 企业就有可能预测今后的 \o 价格水平 价格水平和竞争对手行动，评价所要采取的战略潜力。 　　竞争对手成本分析涉及以下步骤（见下图）： 　　　　　　　　图：竞争对手成本分析步骤 　　1) 分析推动成本的战略性要素； 　　(2) 非平均化成本； 　　(3) 模拟竞争对手的成本模式。 [ \o 编辑段落: 竞争对手成本分析具体步骤 编辑] 竞争对手成本分析具体步骤 [ \o 编辑段落: 一、分析推动成本的战略性要素 编辑] 一、分析推动成本的战略性要素 　　 \o 企业经营 企业经营过程中有些活动对成本的影响较大，其他一些活动对成本的影响相对地要小一些。由于这些成本影响大的活动将决定 \o 企业 企业的长期 \o 竞争地位 竞争地位，因此，企业只要抓住与竞争对手进行 \o 成本分析 成本分析，就可以起到事半功倍的作用。一般讲，对成本影响较大的因素有：产品设计；要素成本； \o 劳动生产率 劳动生产率；销售数量；企业的生产能力等。了解企业和竞争对手在这些因素上的差距，企业就可以有的放矢地确定 \o 竞争战略 竞争战略。 　　1. 产品设计 　　(1) \o 产品设计 产品设计对 \o 产品成本 产品成本有什么影响？ 　　(2)设计功能多、部件少或重量轻的 \o 产品 产品有什么优越性？ 　　2. 要素成本 　　(1)基本要素成本在多大程度上影响 \o 产品 产品的最终成本？ 　　(2)将 \o 生产 生产转移到劳动力成本低的国家给企业带来什么好处？ 　　3. \o 劳动生产率 劳动生产率 　　(1)行业中的各个竞争对手们的生产率有什么不同？ 　　(2)造成不同的生产率原因何在？ 　　(3)在劳动力成本低的国家生产有何益处？ 　　4. 销量 　　(1)总销量对成本有什么影响？ 　　(2)有什么成本可在业务或职能上 \o 摊销 摊销？ 　　(3)大型生产设施对成本有什么影响？ 　　5. \o 生产能力 生产能力 　　(1)有没有因新生产能力投资过多或过少带来具体的不利成本？ 　　(2)有无因为没有充分利用 \o 生产设备 生产设备（即生产能力）而导致的不利成本？ 　　6. 重点 　　(1)如果加强对生产或 \o 销售渠道 销售渠道的关注，能否带来成本优势？ 　　(2)投资单一用途机器是否比投资多功能机器要好一些？ 　　(3)是否应集中火力向某一顾客群体推销？ 　　这些分析将有利于企业确定那些影响 \o 公司 公司 \o 竞争优势 竞争优势的各种成本要素的相对重要性。 [ \o 编辑段落: 二、非平均化成本 编辑] 二、非平均化成本 　　企业在计算成本时一般是按产品品种计算的，而实际上产品在不同地区出售给不同的用户，因而忽视了地区、用户上的差别，也就是忽略了影响成本变动的因素。因此，在与竞争对手进行 \o 成本分析 成本分析时，有必要消除成本平均化的作用。通过以下方法基本上可以重现成本的差别。 　　这个过程涉及三个主要部分： 　　1.按产品及顾客群体类别分析成本。即如果企业的产品同时出售给 \o 批发商 批发商、 \o 零售商 零售商和用户，企业就应该分别计算出这三种不同对象的产品成本。 　　2.有意歪曲成本的分配，避开日益脆弱的分据 \o 市场 市场。处于特殊发展阶段的 \o 市场 市场区域不能真实地反映 \o 企业产品 企业产品的 \o 实际成本 实际成本情况，因此，在成本分析时应予剔除。例如，产品在某些发展特殊迅速的市场区域上出售，成本肯定相对较低，如果不剔剔除这部分市场的影响，无疑会使企业的总体成本水平降低，从而掩盖了实际存在的问题。 　　3.按实际情况，区别对每一分据市场的 \o 服务 服务，并相应 \o 定价 定价。即区分企业在不同市场区域出售产品需提供的不同 \o 服务 服务内容及相应的 \o 价格 价格，以便计算出同一产品在不同市场区域包括服务费用在内的 \o 单位成本 单位成本； [ \o 编辑段落: 三、模拟竞争对手的成本 编