绩效管理调报告.doc

PAGE15 / NUMPAGES15 绩效管理工作报告 前 言 绩效管理工作自*****年着手运作，3月份进行了第一次大规模培训，4月份开始全面运行，在短暂的时间内，***人员通过下实体调研、现场针对指导、电话/网络沟通等工作形式逐步开始推进，截止6月份我们取得了一些成效。 在绩效管理的范围上来说：我们由原来只针对高层做绩效（计划）管理， 将范围延至家乐园商业公司的每一位员工； 在中层管理的思想上改变了一种误区：绩效管理的最终目的不是发放工 资而是提升员工能力，最终保障企业目标的达成； 思想导向上：员工深刻的认识到2010年家乐园商业公司重点工作是： 以顾客服务为中心； 行为导向上：由原来只关注最终的结果开始去关注产生结果的过程； 问题剖析上：由原来只知道有好的结果开始去深层次研究为什么会产 生这种好的结果； 汇报总结上：由原来的眉毛胡子一把抓开始有意识的去抓重点的影响公 司整体战略的工作项目； 标准上：由原来的笼统的工作标准开始进行细化产生不同层次的标准和 考核附表等。 认知改变上： 由原来的绩效沟通会不知道如何开转变成员工汇报、各职能部门互动、 办公室点评、总经理定调的模式化上来； 实体由原来的只分析经营，开始转变到经营和管理两手都要抓两手都要 硬，原来的经营口人员由原来的纯粹销售人员向销售管理人员过渡。 虽然在这段时间内我们取得了一些成绩但是绩效管理工作对***来说还是一个新生事物，在以后的工作过程中还需要不断的探索和改进，还需要所有员工对工作中存在的问题有一个辩证的认识。（我们现在更多的是形似而不是神似） 绩效管理是一个系统的工作，不能单独的通过绩效管理看管理，而是要 通过大的管理思想推动绩效管理工作的改进和深入，通过管理思想促使绩效职能的发挥； 绩效管理人员的队伍还相对比较薄弱，需要自“我”的不断提升； 绩效管理工作的着眼点是通过发现问题，分析问题，解决问题，不断提 高员工工作技能，从而长远的改善员工生活的正向激励职能不单单体现在绩效工资的兑现上更体现在员工工作技能的不断提高上； 绩效管理工作是对工作目标确立、过程跟踪、信息收集、结果评估、结 果兑现、优化改进的动态过程，同时他不是一把万钥匙，指标表需要不断的优化，相关的匹配制度也需要不断的完善。 绩效管理程序 总则：绩效管理体系搭建还不够完善； 现状 职能的角度上来讲：指标的设定体系相对较为薄弱，实施体系待有进一步的提高，增加工作期间的辅导，找出问题的根本原因，指标评估的阶段更多的还是定性指标和人为控制，绩效反馈和改进阶段在形式上已经能够清晰进行，但是在本质意义上分析透彻度还有待加强； 从人员体系上来讲：现阶段我们的人员绩效管理能力还有待提高，创新意识有待加强； 从整体运营体系来讲：现在更多推动绩效管理工作的是绩效管理工作负责部门，其他职能部门没有很好的将自己纳入到这个体系来，只是在反馈和改进阶段有所体现，在绩效管理的指标设定、中途实施过程中能力作用发挥严重不足； 主要原因 绩效管理指标的标准化、量化体现未有效搭建； 所有员工对绩效管理体系的认知还不够深刻到位，全员绩效管理能力还没有充分发挥出来； 绩效管理相关制度化体系还不是很完善，阻碍了绩效管理体系职能的发挥（岗位职责、部门职责、奖惩制度等等） （具体细节如下所述） 1、绩效考核指标未很好的坚持清晰、具体、可测量、多方位、目标化强的原则； 现状 计划管理工作是****向组织化迈进的一个信号，基于****员工的实际情况公司由易至难渐进推行，原来只是对工作结果（完成或是不完成）有明确衡量旨在让员工先去熟悉、适应这个工具，但是这个结果不是我们追求的理想状态，所以工作效果成为今年****关注的重点，但是我们对工作效果的界定比较含糊，员工在想何为工作效果？把工作干好了。那何谓把工作干好了呢？标准在哪里呢？标准都在领导和员工的心里，如果员工和领导层次相同这个工作的效果可能没有很大偏差，可是这么聪明的员工着实很少。 主要原因 领导对整个工作的要求不明确（目标是否坚定不移），目标未经过领导和员工的双方沟通和确认，还停留在领导指派上，员工跟着领导的意识跑而非目标； 员工对于工作要求未及时找领导确认，“执行力”太强，积极主动性不足； 部分领导认为你怎么做都不会得到满分，因为没明确目标，他始终认为你做的工作有瑕疵，定位不清晰，阶段目标不清晰； 究其根本原因：领导对工作的认知不足，管理能力不足，承担责任的能力有待加强，员工以工作为中心的习惯没有养成。 建议方案 中层领导在和高层领导沟通的过程中，不断确认，将领导的要求解码成标准并进行双方确认（对中层领导和上级互动提了一个很大的要求），同时也是中层领导获取资源的一个途径； 中层领导在和下级员工沟通的过程中，将工作目标双方沟通确定一个大的行动计划，这个计划就成为员工的指标，衡量标准