绩效管理如何才能与战略有效链接—杨新虎(1).docx

绩效管理如何才能与战略有效链接？ 文/杨新虎 我们知道，绩效管理是组织为实现目标和战略而采用的一种管理工具。是在明确并达成一致目标的前提下，通过“促动”、“赋能”等手段提高员工完成目标的意愿和能力，以及形成合力最终促进组织目标及战略的实现（或超越）。 但是我们发现，大多企业力绩效管理的现状是，各种各样的kpi，以及复杂的计算方式，让人眼花缭乱。但当问及这些指标和公司战略及年度目标有什么关系，怎么样才能支撑或促进公司目标的实现？无论从普通员工，到一线经理，再到绩效体系的设计者，无人能知，最终只能沦落为计算员工奖金的数字游戏。即便只是核算奖金，老板也会不满意，因为老板通常会觉得奖金发放的标准和公司目标的实现程度不匹配。另外，各关联部门的KPI也会相对独立，没有形成联动，没有形成有效配合。 以上问题，归根结底都是因为我们的绩效管理没有和公司战略有效链接。那如何做到绩效管理和公司战略有效链接呢？ 我们推荐的绩效管理设计流程如图一所示（绩效管理的绩效辅导与改进、绩效评估与面谈、绩效激励等都包含在绩效实施环节中，不在本流程中体现）： 在图一中，第1、2步骤很很重要，是我们战略绩效管理设计的核心，也是本文要阐述的重点。这两个环节处理好，就可以将绩效管理和公司战略有效衔接。（当然，公司战略是否能够有效落地，还跟绩效实施过程中反复对照、质询与提升有一定关系，但绩效实施不属于本文重点阐述的内容。关于绩效实施如有问题和我探讨，各位可以根据文尾的联系方式联系我。） 以下我对图一（绩效管理设计流程）中的第1、2步骤做重点介绍。 什么是战略解码？ 简单的说，战略解码就是通过群策群力的方法，澄清公司战略目标及年度战略重点，并形成员工可以执行的具体路径和行动计划。战略解码是化“战略为行动”的一种有效工具。如图二所示。 战略解码的核心产出是，明晰公司远景目标及年度战略重点并在高管团队中达成共识，以员工可以理解的形式清晰描述出来，同时制定出相应的具体行动，并逐层分解到人（各级关键岗位）。 战略解码我们建议通过高层（部分企业扩展到中层）工作坊的形式进行。为什么要通过工作坊的形式进行？笔者认为有以下优势： 通过头脑风暴的形式，群策群力完成对公司战略重点和实现路径的分析； 通过充分讨论和建设性质询的过程，是管理层和骨干对战略重点和实现路径充分沟通、统一思想、达成共识的过程； 公司战略分解的过程，是一个压力传递的过程；这个过程需要各级负责人之间充分沟通和承诺，所以也是促进压力传递、承诺性文化和团队建设的沟通会； 通过相关联部门的共同参与，促进协同和资源整合效应，对战略重点实现过程创造良好的上下游支持环境 图三：某集团公司战略解码工作坊流程示意： 某集团公司某项战略重点行动计划示例： 战略重点:技术中心发展规划的制定 行动 子行动 完成时间 完成标志（里程碑） 衡量标准 责任人（R,S) 标杆分析 产品对标 9月30日 国外一家及国内两家竞争对手对标分析报告 完成标杆分析报告签审 R:XXX S:XXX 能力对标 9月30日 R:XXX S:XXX 管理对标 9月30日 R:XXX S:XXX 成本对标 9月30日 R:XXX S:XXX 技术对标 9月30日 技术对标分析报告 R:XXX S:XXX 产品规划 产品总师进行市场调研 8月31日 市场调研报告 产品规划报告签审通过 R:XXX S:XXX 各产品总师提报产品开发和优化建议计划 9月30日 建议计划 总设计师分解新平台开发计划 9月30日 提供公司签审稿 技术中心产品规划讨论会议 10月31日 产品规划建议稿 技术规划 讨论确定潍柴技术发展方向 8月31日 潍柴技术研究分析报告 技术规划通过审批 R:XXX S:XXX 确定各技术对标企业 9月30日 企业确定 R:XXX S:XXX 制定各项技术研究方案 10月30日 完成技术研究方案 R:XXX S:XXX 技术规划研讨会 11月10日 会议纪要 R:XXX S:XXX 能力规划（硬件、软件、方法） 产品设计软件应用能力规划 9月30日 完成规划方案 能力规划报告通过审批 R:XXX S:XXX 仿真分析能力规划 9月30日 完成规划方案 R:XXX S:XXX 建立硬件装备（发动机，整车，零部件等试验设备）规划 9月30日 完成规划方案 R:XXX S:XXX 产品分析能力规划 9月30日 完成规划方案 R:XXX S:XXX IT保障能力规划 9月30日 完成规划方案 R:XXX S:XXX 知识产权规划 9月30日 完成规划方案 R:XXX S:XXX 人力资源规划 12月 完成规划方案 R: