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集团运营管理解决方案
引言
在经济全球化和互联网时代,影响现代企业生存与发展的三种力量:顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(chang),简称3C,也发生着深刻的变化。面对竞争激烈、瞬息万变的国内外市场,企业必须引进现代管理思想,提高市场反映速度,提高客户服务水平,加强企业信息化建设,以改革企业管理模式,提升企业的管理水平,以增强企业竞争力,从而改善企业旧的管理方式,使企业管理真正由经验管理进入到科学管理。
近几年来,随着资产重组、行业联合、跨行业兼并等企业扩张行为的实现,涌现出了众多的大企业集团。而如何发展企业集团、管理企业集团?如何从财务上为集团发展把好关?这是当前我们所面临的重大课题。成立集团采购、集团营销、集团结算中心,强化集团财务管理便是一种较为有效的措施,并在一些集团获得了成功经验,但同时也暴露出不少不容忽视、觅待解决的问题。
通过对集团公司经营管理重要问题的研究和分析,适应以“顾客、竞争、变化”为特征的外部环境,本着“以客户为中心”的思想,以全面提升集团企业市场应变能力和整体竞争能力为目的,在充分考虑管理现状和经营环境以及企业的未来发展趋势的基础上,吸收国际领先的企业经营管理理念,用信息技术和现代管理技术改造传统产业,为企业发展战略的实现,组织结构的改革及业务流程重组(BPR),构建集团企业经营体系,打造核心竞争力和企业信息化建设,全面提升人力资源管理水平,以使集团企业能有效降低运营成本、提高管理水平,增强市场竞争能力。
本集团运营管理平台针对集团运营通过管理平台,构建集团信息高速公路网,加强运营控制,协同工作,提高集团运营效率,为集团发展保驾护航。
背景
集团定义
以大企业为核心,以经济技术或经营联系为基础、实行集权与分权相结合的领导体制,规模巨大、多角化经营的企业联合组织或 企业群体组织,在各自的职权,经营范围内从事经营管理活动,并承担相应的经营责任。按照统一的经营方针、或统一管理进行重大业务活动的经济实体,或者虽无产权控制与被控制关系,但在经济上有一定联系的企业群体。
集团特点
集团在结构形式上,表现为以大企业为核心、诸多企业为外围、多层次的 组织结构;在联合的纽带上,表现为以经济技术或经营联系为基础、实行资产联合的高级的、深层的、相对稳定的企业联合组织;在联合体内部的管理体制上,表现为企业集团中各成员企业,既保持相对独立的地位,又实行统一领导和分层管理的制度,建立了集权与分权相结合的领导体制;在联合体的规模和经营方式上,表现为规模巨大、实力雄厚,是跨部门、跨地区、甚至跨国度多角化经营的企业联合体。
集团的特点企业集团是建立在企业法人股份制基础上,以一家实力雄厚的大企业为核心,通过控股、参股等资本纽带联结组成的,多层次、多法人的企业联合体。
协同共享其内部交易。
通过投资与产业组合抵御风险。
方案价值
集团运营方面的问题
随着集团公司或企业集团的发展,企业规模越来越大,管理层次越来越多,集团面临的问题越来越多,而尤其重要的问题是:
风险会越来越大
很多集团发展加快以后风险很大,但是它其实不敢慢下来,一慢下来银行首先会抽贷,优秀人才会跳槽,子公司开始调皮,原来所获得的集团采购、集团营销的效益开始下降,所以,很多集团积累了规模的同时积累了巨大的风险。
信息黑洞越来越大
信息黑洞会大到什么程度呢?当集团增加到三个层次管理起来就很困难了,到五个层次的话,母公司完全不清楚,真的是谁都算不清楚。经常说,母公司被蒙蔽了,母公司不知情,这事实上充分地曝露了信息黑洞越来越大的事实。
管理会越来越复杂
管理复杂到什么程度,以某集团为例,每月要专门用几天听下属单位的述职。绩效分析、经营分析更要花更多多的时间,集团越大,母公司在这方面要花的精力会越来越多,管理会越来越复杂,绝对不可能会相对变得简单,这是集团做大后的必然结果。
集团人力资源管理
在现代信息技术飞速发展的背景下,各类集团的人力资源管理逐渐实现了计算机化管理,而随着规模和业务范围不断的拓展,集团对现代化管理的要求越来越高,由于集团(或以集团企业方式运作的大型单体企业)与一般单体企业的组织架构及业务运营复杂程度完全不同,所以在人力资源管理业务过程中,集团企业必将面临一系列特殊的管理难点和困惑,存在一些特殊的管理需求。这些问题大致可以划分成三类:
第一类,如何强化集团的管控决策能力?
下属企业地域分散,业务迥异,大量人力源管理信息不共享,人力资源动态情况无法及时准确获悉,查询难,统计分析难。
组织规模复杂,时常发生变动,原有的管理方式无法适应集团的规模快速扩张需求。岗位职责不清晰不标准,难以进行骨干调配。
子公司的真实人力成本(直接薪酬成本、招聘成本、培训成本等等)和人员编制难以掌握,费效比混沌不清,无法对子公司的HR腐
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