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晋升：看业绩还是看能力 廖建桥 刘旭明 摘要：晋升是人力资源管理的一项重要内容，不同的晋升方式反映一个组织的文化和对员工的激励方式，并对组织的绩效有着十分重大的影响。本文从一个实际案例出发，对晋升的两种主要观点——“晋升看业绩”和“晋升看能力”进行了比较和评价，最后对采用何种晋升模式提出了建议。 关键词：职务晋升、资源配置、员工激励、业绩导向、能力导向 一大学教授在给EMBA学员讲授《人力资源管理》课程时，指出人力资源管理有一个基本的原则：即“晋升看能力，奖励看业绩”。这位教授解释了这个原则的原因：晋升主要看人的能力和岗位的匹配程度，所以应该看能力，业绩反映员工对公司做出过的贡献，所以应该根据业绩对员工进行奖励。如果只按业绩进行晋升，被提升的员工可能并不具备新岗位需要的能力，进而产生著名的彼得效应，即被晋升的员工在新的岗位上不能产生与过去一样辉煌的业绩。听众中有一位是湖南HNK公司的老总，他认为这个原则很有道理，就把这个原则作为企业文化的一部分写进了员工手册，并在自己的企业中全面推行。但是，推行了一段时间之后，他发现非但没有出现可喜的变化，还引起了明显的负作用：公司业绩开始下降，员工们开始抱怨，内部矛盾也变得越来越严重。为什么会出现这种情况，是因为教授的观点是错误的，还是因为自己公司的文化出了问题？他百思不得其解。 一、两种晋升理论的提出 晋升是指员工如何攀登工作阶梯(job ladder)。晋升有两个重要的作用：第一，配置资源，即将不同能力的员工和不同要求的岗位进行匹配；第二，提供激励，即高级职位带来的高收入和高名望为处于低级职位的员工提供了激励。晋升作为激励手段，不仅可以激发员工更多的努力，还可以激励更多的人力资本投资，促进员工素质和企业整体素质的提高[1] [2]。 1981年，Lazear提出了关于晋升的“竞赛（锦标赛）理论”，即通常所说的“晋升看业绩”。他将企业内部员工之间的竞争描述为一场体育比赛，获得胜利的员工将得到晋升，获得高工资。谁能够得到晋升、获得高工资取决于员工之间的相对绩效而不是绝对绩效[3]。 对传统的“晋升看业绩”理论，学者们已经做了很多的研究，并对它提出了批评。这些批评主要集中在以下几个方面： 第一，理论假设是错误的。这种晋升理论基于这样一种假设：一个员工在目前的工作岗位上成绩突出，那么就可以推论他会在更高的岗位上有所成就。这一假设在一定前提下有其内在合理性，但是如果工作的性质或工作环境发生变化，这一理论就不成立了，因为不同的工作对员工的能力有不同的要求。 第二，以表面的公平掩饰事实上的不公平，牺牲了企业总体效率。“晋升看业绩”往往导致企业选择动手能力强、技术过硬的员工去担任需要较强人际交往能力的管理工作。对晋升者本人来讲，从一个熟知的、最能发挥自己特长的岗位，调到一个比较陌生的、在工作中会遇到障碍而自己却无力解决的岗位，这到底是奖还是罚，只有当事人最清楚。而对企业本身来讲，给一个科技专家一个大的科研项目往往比给他一个脱离他本行的行政职位所产出的效益要大得多[4]。 另外，还有学者对这一理论命题的有效性提出了质疑[5]。美国学者卢森斯在他的实证研究中将管理者分为了两类：有效的管理者（工作数量多、质量好，下级满意度和承诺程度高的管理者）和成功的管理者（组织中晋升最快的管理者）。按照“晋升看业绩”的理论，组织中“有效的管理者”应该就是“成功的管理者”，但是研究结果却提供了相反的证明。 1988年，Baker、Jensen和Murphy通过研究发现晋升的两个目的之间是很难互相匹配的，在某些情况下甚至是直接冲突的[1]。他们发现每位员工只有相对优势，如果企业根据员工在低级职位上的表现来决定晋升，实现了激励却很容易违反资源配置的要求，甚至会出现“所升非人”的情况（彼得效应）。如果按照员工在高级职位上的期望表现（即能力）来决定晋升，能实现资源的优化配置，但有可能损害激励，员工们都会投资于让主管觉得他有管理才能而不是努力提高业绩，使激励的导向出现偏差。 对此，他们认为一个可行的解决办法就是：用晋升解决员工和职位之间的匹配，而用奖金解决激励问题，即通常所说的“晋升看能力，奖励看业绩”。 在Baker，Jensen和Murphy提出了“晋升看能力，奖励看业绩”的命题之后，得到了很多学者的认同。但是，也有学者对这个命题进行了质疑和反驳[6]。 在分析这个命题之前，我们必须明确以下两点：第一，“晋升看能力，奖励看业绩”的一个隐含假设就是不同级别的岗位之间是异质的，对员工能力的要求是不同的。员工在现在岗位上取得良好的业绩，不代表他适合将来的岗位。第二，现实中，企业对员工的信息开始的时候掌握的是不充分的。而在信息不充分的情况下，企业就会选择先指派所有员工到一定的基础岗位[7]，然后按照岗位阶梯逐级晋升，这一方面有利于收集员工