绩效管理系统(1).doc

PAGE 绩效考核制度 绩效考核制度 拟稿部门：行政部 年 月 拟稿部门：行政部 年 月 目 录 TOC \o 1-3 \h \z 第一章 总则 第二章 考核方法 第三章 月度考核 第四章 年度考核 第五章 考核组织与申诉处理 第六章 附则 第 PAGE 78页 第一章 总则 为提高福商地产公司基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕福商地产公司的发展目标，高效地完成工作任务，根据公司目前的实际情况，特制定本管理办法。 适用范围 本办法适用于福商地产公司全体员工。 考核目的 通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现； 通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性； 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 通过考核规范工作流程，提高整体管理水平； 通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升公司的整体绩效和整体员工素质。 考核原则 以提高员工绩效为导向； 定性考核与定量考核相结合； 公平、公正、公开原则。 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 月度绩效奖金的发放； 年度绩效资金的发放； 薪酬等级的调整； 岗位晋升及调整； 员工培训安排； 先进评比 具体实施方法参照《福商地产公司薪酬管理制度》 第二章 考核方法 考核周期 考核分为月度考核和季度考核。月度考核于每月的1-5日内完成上月的考核，年度考核于次年元月25日前完成。 月度绩效考核 绩效是指被考核人员所取得的工作成果，考核员工本职工作任务完成的情况，包括每个岗位的岗位职责指标和福商地产公司年度任务分解到部门及岗位的指标。 月度考核的考核工具为绩效考核表格，各岗位均有岗位相对应的绩效考核表格。 考核主体 考核主体分为直接上级考核、自评，其中直接上级考核得分占比90%，自评得分占比10%。 月度考核程序为先自我评价，再由直接上级评分。 绩效考核评分 考核表中的所有量化的考核指标均按照100分（满分为100分）评分，对于不能量化的考核指标，按照以下六个评分等级评分，具体定义和对应关系如表1： 表1 评分等级定义和分数表 等级 A B C D E F 定义 卓越 优秀 良好 一般 合格 差 实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得特别出色的成绩 实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得出色的成绩 实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得比较出色的成绩 实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有少量不足或失误 实际表现勉强达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有一定不足或失误 实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误 得分 100～90 90～85 85～80 80～70 70～60 60分以下 表2绩效工资发放比例 综合评分 绩效工资发放比例 100～90 100% 89～85 90% 84～80 85% 79～70 80% 69～60 70% 6069 60% 60分以下（含60分） 50% 季度考核 季度考核是一种综合性的考核，为全方位考核员工，更好地选拔和任用，在年度考核时增加能力考核。 能力考核指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所需要的能力。主要包括以下几类： 部门负责人以上级别人员考核指标： 1、人际交往能力 2、影响力 3、领导能力 4、沟通能力 5、判断和决策能力 6、计划和执行能力 7、知识学习能力 一般人员能力考核指标： 沟通理解能力 计划和执行能力 专业技能 知识学习能力 考核指标的设立 考核指标根据岗位职责、工作计划、部门重点、年度计划等。 依不同层级、类型岗位而定，结合岗位自身职责与公司各层次目标制定，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作做为考核指标； 考核指标设立的要求 重要性：选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标； 挑战性：考核标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性； 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、保证上一级目标为基础； 民主性：考核指标的制定应由上下级人员共同商定，而不单单由上级指定。 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。 具体权重见月度考核、年度考核的相关内容。 考核记录 考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级