绩效管理总结.doc

第四章绩效评价 绩效评价一般包含两个层次： 1.对于组织绩效的评价——也就是对于公司高层管理者工作绩效的评价； 2.对于员工绩效的评价——指的是一般员工的绩效评价。 对于员工的绩效管理目的是为更好的实现企业的绩效目标。 评价——是对人或事物的价值做出判断的一种观念性的活动，包括以下四个环节：确立评价的目的，选择评价对象；建立评价的参照系统，确定评价主体、评价指标、评价标准和评价方法；收集相关信息；形成价值判断。 评价四个环节包含了以下六个与评价系统相关的基本要素： 1.评价目标。绩效评价作为绩效管理系统中的关键子系统，其最核心的目标就是通过它的选择、预测和导向作用实现组织的战略目标。 2.评价对象。绩效评价一般包括两个对象：组织绩效、员工绩效。组织绩效评价又可以分为：对于企业本身绩效的评价和对于企业高层管理者工作绩效的评价。 3.评价主体。那些直接从事评价活动的人，组织绩效评价的评价主体是企业的外部出资者，员工绩效评价时，评价主体选择则要根据评价的目的、方法以及评价对象的相关特征进行选择。 4.评价指标。绩效评价系统关心的是评价对象对公司战略目标有明显相关的行为因素，即“关键成功要素”（keysuccessfactors，KSFs），其包括：生产环节、销售环节、员工素质、产品声誉等方面，体现为财务指标或非财务指标。关键成功要素是设计组织绩效评价体系的关键依据。对于员工的绩效评价指标可根分为工作业绩评价指标、工作态度评价指标、工作能力评价指标。 5.评价标准，指的是用于判断评价对象绩效优劣的标准。分为绝对评价标准（指的是评价标准客观存在的标准）和相对评价标准（指的是通过对比和排序进行评价标准）。绝对评价标准又可分为外部导向的评价标准（是存在于组织外部的主体的绩效为评价标准）和内部导向的评价标准（是评价标准来源于组织内部，通常是根据相关组织内部或人员过去的绩效情况来确定的），标杆瞄准法（benchmarking）是典型的外部导向的绩效标准。 6.评价方法，是在评价指标、评价标准等要素的基础上形成的具体实施评价过程的程序和办法。表现为各种评价日程表和评价表格。常见的方法：量表法、排序法 组织的绩效评价系统要根据战略规划、组织结构以及信息的流向与流量进行设计。 设计组织绩效评价系统一般步骤： 1.确定企业发展战略，找出企业的关键成功要素。 2.确定组织绩效的评价标准和评价指标。 3.根据每个部门或团队的情况对组织绩效评价指标进行分解，确定它们的评价标准和评价指标。 4.根据每个岗位的情况对部门或团队的绩效评价指标进行分解，确定每个岗位的绩效评价指标。 组织的发展战略及经营目标是决定整个绩效评价系统指标体系和价值取向的核心因素。 组织绩效评价系统的设计要求： 1.战略一致性（目标一致性） 2.反映组织的特征，组织特征指企业文化、企业的资源优势及劣势、企业面临的市场状况等。 3.客观性 4.准确性 5.可接受性 6.可控性 7.及时性 8.应变性 为了更好地掌握设计组织绩效评价系统的方法，还应该注意处理好以下关系： 1.可控制与不可控制。处理好可控制与不可控制的关系，强调的就是对于可控制或不可控制的因素进行明确的划分。不可控制的因素包括重大意外灾害、利率及汇率变动和政策的突变等情况，但也是相对的。 2.量化与非量化。量化就是使用能够用数量表示的评价指标和评价尺度，最常见有货币额、数量、百分比等形式。 3.财务性指标与非财务性指标 4.单一性与多重性 绩效评价指标演变的历史： 20世纪60年代，控股公司的重点评价指标是税负最小化，60年代末才真正产生了对企业的经营绩效进行系统评价的思想。1971年，迈尔尼斯出版了《跨国公司财务控制系统——实证研究》，指出投资报酬率是最常用的绩效评价指标，70年代，绩效评价指标受到当时管理学界流行的权变理论影响。80年代，形成了以财务指标（财务指标主要有：投资报酬率（指投资额与收益额的比率）和预算）为主的较为规范的绩效评价指标体系，考虑到汇率、通货膨胀、转移定价等不控制的环境因素，将非财务指标作为绩效评价指标体系的补充，并对公司绩效与管理者绩效的评价有了一定的区分。90年代，非财务指标受到了更多的关注，出现了以综合平衡计分卡为代表的综合各种软硬指标的新型的目标体系 绩效目标的分类： 1.财务目标和非财务目标 对于上市公司而言，最常用的财务绩效目标包括：每股收益率、投资回报率和收益增长率等。 财务目标通常只能体现公司的短期经营