工程生产及质量管理培训(51页).ppt

工程生产及质量管理 ;进度; 3、在各施工阶段开始前完成所涉及材料清单（根据工序先后顺序排列），并计算出材料使用量及计划进场时间（实际进场时间根据现场实际情况提前5天上报，如有加工周期的材料，按周期需要上报）。 4、各种材料的实际使用量及计划使用量对比情况，如有损耗，以书面形式说明损耗原因及控制措施，材料上报必须书面报材料单备查，无书面料单的，材料员可不予进料。; 5、根据总进度计划及各施工阶段计划列出各大型机械设备进场时间计划， 注：1、进场时间还必须符合各施工面的施工顺序进场；2、注意控制塔吊基础施工时间和塔吊安装时间，塔吊在土方开挖前必须根据总平面图及土方开挖顺序及施工道便铺设情况，预留塔吊进场和安装路线及吊装区域，尽量减少各项工作的之间的影响。3、施工用垂直运输设备主要是人货电梯，在外脚手架搭设前提前留设人货电梯位置，在主体施工阶段，根据方案留设预埋件，塔吊提前一周上报扶墙安装时间；; 6、根据各施工阶段计划提前一周安排班组进场，提供作业面及施工前准备工作，另外根据现场情况及场布要求，合理安排加工场地。 7、根据项目部要求仔细进行图纸会审，将所有变更和交底内容红笔写入施工蓝图，计算工程量、统计标高、层高、砼标号、钢筋变化等内容，如实认真填写项目部所有管理表格。完成后由项目工程师审核，提供给施工员、材料员、核算员。;施工阶段; 进度管理就是要做到 ，从上到下目标一致，问及到工长、施工员、班组长甚至工人都知道下个节点计划是几号，且口径一致。 3、节点时间必须是绝对的，而不是相对的。比如说刚防层浇筑时间是8月8号，而不是说钢筋绑扎好之后，前者是有指导性的计划，后者就是废话。这是一种习惯，更是一种严谨的态度，不仅是对工长有用，对所有人员都一样有效。请大家对照思考一下自己平时的工作作风，是不是存在此类问题，有则改之，无则加勉！ ;4、工序衔接及施工流水控制： 1）、本道工序完成时间及下道工序开始时间确定（根据施工段计划）； 2）、施工面的交接，在下道工序施工时，施工面上不得有上道工序未完成的工作； 3）、按照计划，某项工作的开始时间必须是开始施工的时间。这一天就意味着该道工序的所有准备工作已经结束，所有影响该道工序施工的问题和困难已经全部解决，而不是到了这一天才开始考虑这项工作。如上例：8月7日就必须把防水、蓄水、钢筋绑扎、工人的安排、材料的准备、图纸的疑问以及其他所有会影响到刚防层施工的问题全部解决。这一点是新工长和不用心的工长经常犯的错误，请牢记！ ;5、工序的安排 1）工序的安排完全取决于工长，而工序安排倒置则是生产管理的大忌！相当于方针错误、南辕北辙、没有底线，后果必然是施工质量差、交叉污染多、安全隐患大、返工几率高，就是浪费人工、浪费材料、浪费精力、浪费口舌，最终浪费的都是经济成本和效益。例如：1、地下室涂料在水电安装的风管、桥架、喷淋、照明等都做好了之后才施工，后果必然是施工质量一塌糊涂、成品污染严重、多耗费大量的人工，还得被迫给工人补贴人工。2、管道井、厨卫间等位置还没有安排粉刷、保温、涂料，就允许水电工安装立管、桥架，后果同上。;2)点与面的关系：还以8月8日的刚防层浇筑计划为例，所有刚防层必须确保连续浇筑，直至全部浇完，如果说因故局部有防水未做、脚手架未拆或图纸设计不明确，那么必须根据现状倒算时间，把以上问题在8月8日前全部解决，做到不留尾巴，不回头花二次人工再施工局部，浪费人工、浪费口舌。就是说要养成习惯，每道工序施工都要一次完成，不留尾巴，不回头。 有时工长会迫于进度压力，但又没有认真解决各个点的问题，直接开始大面施工，造成回头工作量超大，东剩一块西剩一块，而且都有不同的理由，劳务队伍怨声载道。 ;以上是一种留“点”太多的情况，还有另外一种情况是，因为一个点影响了一个面。就是会有一些特殊情况是必须后做或不得不后做或综合分析后后做的利大于弊的情况下，就不能等这个点，必须按照计划开始大面的施工。比如局部区域，甲方已经书面通知有重大变更，且设计文件等待时间很长；局部有脚手架搭设，且脚手架高度较高，先拆除做屋面对外立面影响较大等。 以上两种情况都是两种极端，但要掌握了这个原则，具体情况具体分析，才能做到以不变应万变。;6、团队协作：项目部是一个团队，工作的顺利开展需要一个团队的每个成员都在工作状态上。既有分工又有配合，分工就是每个人都要有详细到“点”上的具体工作，配合就是相互之间要多沟通、协作，不能因为自己的工作影响了工程的进展和其他质量安全方面的被动。工作计划的制定、更改，重大节点的实施，都需要工长、材料员、安全员、核算员、资料员、质量员、电工等全体人员的知情和配合。这一点做不好，就经常会发生问题，比如原计划8号浇筑的砼改成9号了，工长没有任何沟通，泵车还没有定